Thomas Haller

Noch aktive Kalkulations-Methoden liefern eine hohe festgestellte Insolvenzgefahr für Unternehmen!

Die Kalkulationsmethodik entscheidet grundsätzlich über Erfolg und Zukunft von Unternehmen!

Die Unternehmensmethodik ‚Kalkulation‘ ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen, aber auch für den Misserfolg.

Erst die neue moderne Kalkulationsmethodik erfüllt die Anforderungen an die Genauigkeit von Kalkulationsergebnisse und bildet gleichzeitig die bisher fehlende Anwendungsbasis für das Risikomanagement, für eine effektive und sichere Unternehmenssteuerung, sowie für die Unternehmensresilienz.

Die Grundvoraussetzung für den praktischen Einsatz in Unternehmen ist eine einheitliche Methodik, die alle Anforderungen erfüllen muss.

Eine effektive Unternehmenssteuerung ist nur möglich mit einem gekoppelten realen Unternehmenscontrolling als zentrale Führungsbasis, dass zwingend für die sichere Zieldefinition für die notwendigen Soll-Ist-Vergleiche befähigt sein muss.

Dies funktioniert nur mit standardisierte Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen.

Diese sind unverzichtbar für präzise Wettbewerbsanalysen sowie die Etablierung wichtiger und auch gesetzlich geforderter Frühwarn- und Überwachungssysteme. Dies benötigt in der Umsetzung immer eine Kalkulationsmethodik.

Das Unternehmenscontrolling basiert auf der systematischen Analyse und Steuerung der finanziellen, operativen und strategischen Prozesse eines Unternehmens. Die Analyse der Soll- und Ist-Situation ist dabei ein zentraler Bestandteil, um Abweichungen zu erkennen und Maßnahmen zur Zielerreichung abzuleiten.

Die Kalkulationsmethodik ‚Enterprise‘ liefert das Analyse- und Steuerungsinstrument für das Unternehmenscontrolling, um die finanziellen und operativen Daten erfassen, verarbeiten und ausgewertet zu können

Veraltete Methoden wie die z.B.:

• die lineare ‚Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz

und

• die bisherige Basismethodik der Kosten- und Leistungsrechnung

erweisen sich nicht nur heute als gefährlich ungenau, sondern liefern auch keine Lösung für die wichtige Erfolgsbasis Unternehmenscontrolling.

Um die Problematik und Erfolgs- und Krisengefahr für die Unternehmen zu verstehen ist eine Differenzierung zwischen Kalkulation und Kalkulationsmethodik von essenzieller Bedeutung. Während die Kalkulation ein spezifischer, operativer Prozess ist, beschreibt die Kalkulationsmethodik den übergeordneten Rahmen, die Struktur und die Methodik, die diesen Prozess systematisch unterstützt. Ziel ist immer eine -Kalkulations-Methodik ‚Enterprise‘.

1. Kalkulation

 - Definition: Die Kalkulation ist die konkrete Berechnung der Kosten und Preise für ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Projekt.

- Merkmale:

• Operativ und auf einzelne Vorgänge bezogen.
• Ermittlung von Selbstkosten, Deckungsbeiträgen, Angebotspreisen etc.
• Beispiele:
• Berechnung der Herstellungskosten eines Produkts.
• Ermittlung des Angebotspreises für eine Dienstleistung.

- Ziel:

• Sicherstellung, dass Preise kostendeckend sind und eine angemessene Gewinn- und Wagnisspanne enthalten. 

- Anwendungsbereich:

• Vorkalkulation: Kosten- und Preisermittlung vor der Leistungserbringung.
• Nachkalkulation: Prüfung der tatsächlich angefallenen Kosten nach der Leistungserbringung.

2. Enterprise Kalkulationsmethode

Definition: Die Kalkulationsmethodik ‚Enterprise‘ ist ein heute zwingend notwendiger strukturierter Ansatz zur Berechnung und Analyse aller Herausforderung eines Unternehmens für Erfolg, Risikoreduzierung und für eine bestmögliche Krisenvermeidung. Sie dient dazu, fundierte Entscheidungen zu treffen, die finanzielle Stabilität sicherzustellen und die Rentabilität von Projekten, Produkten oder Geschäftsbereichen zu bewerten. Die Methodik kann je nach Unternehmensart, Branche und spezifischen Anforderungen stark variieren.

- Merkmale: 

• Strategisch und prozessual ausgerichtet.
• Umfasst alle Prozesse und Richtlinien, die die zentralen Bereiche und Funktionen wie ein reales Unternehmenscontrolling, das proaktives Kostenmanagement, die Leistungs- und Wettbewerbsanalysen, die Soll-Ist-Vergleiche im Fühwarn- und Überwachungssystem und natürlich die Funktion ‚Kalkulation‘ selber.

- Ziel:

• Sicherstellung eines einheitlichen und transparenten Enterprise-Kalkulations-Methodik, sie alle Bereichs- und Funktionsanforderungen erfüllt
• Ermöglichung von Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit.
• Unterstützung bei der strategischen Planung und Entscheidungsfindung.

- Anwendungsbereich

• Entwicklung eines unternehmensweiten Kalkulationsschemas.
• Vorgaben für die Software, mit der Kalkulationen durchgeführt werden

3. Vergleich von Kalkulation und Kalkulationsmethodik

Erstes Fazit

Die Kalkulation ist die konkrete Anwendungsfunktion der Preis- und Kostensituation von Produkten, während die Kalkulations-Methodik die übergeordnete Struktur für Erfolg, Risikoreduzierung und Krisenvermeidung liefert. und in einer Enterprise-Methodik standardisiert. Die Systematik stellt sicher, dass die Kalkulation einheitlich, vergleichbar und für das Unternehmens-Controlling oder im Beschaffungsmanagement z.B. nutzbar ist.

Aussage von Fachleuten des Controllings und Kalkulation, wie von Prof. Dr. M. Bohle sollten ein Weckruf sein, sich mindestens zeitnah mit den festgestellten groben Schwächen und Fehlern in den bisherigen Kalkulations-Methodiken und der Basislösung der alten Kosten- und Leistungsrechnung zu beschäftigen.

Weitere Informationen unter: Prof.Dr.M.Boehle Wandel des Controllings zum Digitalen Kompass für Führung in Unternehmen

Ein weiteres gutes Beispiel für den zwingend notwendigen Paradigmenwechsel in der Kalkulationsmethodik ist die Feststellung des anerkannten Controlling-Fachmann Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber:

„Für eine Wettbewerbsanalyse ist die laufende Kostenrechnung allerdings überhaupt nicht gedacht. Sie ist alleine auf die operative Regelsteuerung gerichtet.“

Wenn sich Unternehmen aber heute in einem globalen Wettbewerb bewegen und erfolgreich sich dort behaupten müssen, sind Wettbewerbsanalysen von ganz zentraler Bedeutung für die Unternehmen.

• Die Frage ‚Ist mein Unternehmen wettbewerbsfähig und wie hoch ist genau mein Wettbewerbsabstand muss heute im Unternehmenscontrolling beantwortet werden können.
• Auch ein effektives Frühwarn- und Überwachungssystem, das in Echtzeit Risiken und Krisen erkennt, benötigt zwingend das quantifizierte Ergebnis aus dem Wettbewerbsvergleich. Ziel muss es sein, Risiken und Krisen maximal frühzeitig zu erkennen; also über eine starke Unternehmens-Resilienz zu verfügen. Risiken und Krisen zu spät zu erkennen, können gravierende negative Auswirkungen für das Unternehmen zur Folge haben.

Feststellung: Wir benötigen eine neue Enterprise-Kalkulationsmethodik, die auch die Möglichkeit zur Durchführung von sicheren und aussagefähigen Wettbewerbsanalysen ermöglicht.

Weitere Aussagen von anerkannten Fachleuten zeigen die Notwenigkeit einer modernen Kalkulations-Methodik und einer anderen Grundmethodik in der Kosten- und Leistungsrechnung:

Prof. Dr. W. Muschinski: „Die bisherigen alten Kalkulationssystematiken sind nicht nur unakzeptabel ungenau, sondern liefern auch keine Lösung für das heute notwendige erweiterte Anforderungsprofil im Industriestandard 4.0 mit der heute vorhandenen Globalisierung.“

Prof. Dr. A. Hoffjan: „Die bisherigen Kalkulationssystematiken kalkulieren über den Daumen.“

Prof. Dr. Thomas Obermeier: „In einer groß angelegten Studie wurden die Kostenkalkulation von 250 Unternehmen analysiert. Dabei wurde festgestellt, dass fast alle Kostenkalkulationen stark ungenau und Leistungsvergleiche zu Mitbewerbern nicht möglich waren.“

Auch, nur als weiteres gutes Beispiel, die wichtige Studie ‚Future Profitability‘ von der renommierten Beratung MHP-A Porsche Company wurde bisher von vielen Unternehmen, Beratungen und von der Hochschullehre nicht beachtet. Die Frage stellt sich doch sofort nach der dazu befähigten Methodik und IT-Unterstützung!

‚Gerade Spannungsfeld ‚Globale Wettbewerbsfähigkeit‘ bestätigten 94% der Teilnehmer die Aussage, dass eine effizientere Aufbereitung und Nutzung der im Unternehmen verfügbaren internen und externen Markt- und Wettbewerbsdate einer der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren der Zukunft ist.

Durch den enorm gestiegenen Preis- und Kostendruck im globalen Wettbewerb gewinnt Produktkostenmanagement zunehmend an Bedeutung. Die Wettbewerbsfähigkeit im Kontext des Produktkostenmanagements ist ein zentraler Aspekt, der darauf abzielt, ein Produkt am Markt erfolgreich zu positionieren.

Da grobe Schwächen und Fehler in der alten Kosten- und Leistungsrechnung aufgedeckt wurden und die bisherige Kalkulationsmethodik die Anforderungen des Industriestandards 4.0 nicht erfüllt, stellt sich für Unternehmensentscheider und Eigentümer nicht die Frage, ob alte gefährliche Lösungen durch moderne Lösungen ersetzt werden sollten, sondern lediglich, wann dies zeitnah umgesetzt werden kann.

Weitere wissenschaftliche Erkenntnisse untermauern den zeitnahen Handlungsbedarf!

Wie Forschungsergebnisse zeigen, wurden über Jahrzehnte hinweg bekannte Schwächen und Fehler veralteter Kalkulationsmethoden und die ergänzende Anforderung verschiedener Einsatzgebiet, ignoriert. Dies nicht nur von Unternehmen und Fachberatungen, sondern auch an der Basis, d.h. in der Hochschullehre.

Veraltete Methoden führten bislang zu unzureichender Kalkulationsgenauigkeit und einer trügerischen ‚Scheinrationalität‘, die Unternehmensentscheidungen in die falsche Richtung lenkt, die Existenz von Unternehmen gefährdet und notwendige strategische Weichenstellungen im heutigen dynamischen und globalen Markt- und Wettbewerbsumfeld blockiert.

In einer zunehmend dynamischen und globalen Weltwirtschaft sind präzise und zeitgemäße Kalkulationsmethoden ein wichtiger Wettbewerbsvorteil und Methodenpartner für eine notwendige Unternehmens-Resilienz.

Sie schaffen Transparenz und Führung in Echtzeit über die sichere Feststellung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, Standorten und über die Situation der individuellen Gewinn- oder Verlustbeiträge aller Produkte der Absatzleistung,

Doch dazu müssen Unternehmen und auch noch viele Hochschulen ihre herkömmlichen Ansätze nicht nur überdenken, sondern veraltete Methoden durch praxistaugliche, moderne Lösungen ersetzen, die sowohl die interne Dynamik eines Unternehmens als auch globale Marktveränderungen berücksichtigen; bei gleichzeitiger Optimierung der Kalkulationsgüte.

Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild: Weit verbreitete Kalkulationsmethoden wie die „Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz“ sind nicht nur unzureichend, sondern gefährden Unternehmen, da damit notwendige Erfolgsfaktoren wie ein reales Unternehmenscontrolling, Wettbewerbsanalysen und Frühwarn- und Überwachungssysteme ausgeschlossen sind.

Die alte Kalkulationsmethodik ‚Kostenträgerkalkulation mit Maschinen-Stundensatz‘ liefert keine Basis oder theoretische Möglichkeit für die heute in den Unternehmen zwingend benötigte Enterprise-Kalkulations-Methodik.

Sie vernachlässigen wesentliche Faktoren in der Leistungsfeststellung von Unternehmen und in der Kalkulation, wie den Hauptkostenfaktor Auslastung. Dies führt zu strategischen und operativen Fehleinschätzungen und verursachen vermeidbare Renditeverluste von bis zu 15 %.

Die heutigen Krisen in Wirtschaftsregionen und vielen Unternehmen zeigen: Auch das Unternehmenscontrolling und die Produktkosten-kalkulation sind in einer fundamentalen Krise mit den alten Lösungen.

Auslastung und die globale Wettbewerbsfähigkeit sind zum Beispiel für die Unternehmen zu zentralen Bewertungs- und Berechnungsfaktoren geworden. 

Veraltete Methoden, wie die lineare Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz, sind nicht nur ungenau, sondern gefährlich, weil sie dazu keine Lösung anbieten können – diese alten bisherigen Kalkulations-methoden gefährden so die Existenz von Unternehmen und verhindern eine zukunftsorientierte sichere Steuerung.

Prof.Dr.M.Boehle: „Haftung ist die Konsequenz, wenn bekannte Risiken ignoriert und veraltete Methoden oder Lösungen trotz besseren Wissens beibehalten werden.“

Dies gilt insbesondere, wenn der zentrale Kostenfaktor „Auslastung“, trotz seiner erheblichen Auswirkungen auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie direkt auf die Produktkosten, weiterhin unberücksichtigt bleibt.

Entscheidungsträger müssen auch jederzeit auf einer validen Grundlage wissen, welchen individuellen Gewinn- oder Verlustbeitrag die Produkte in der aktuellen oder einer potenziellen Unternehmenssituation liefern.

Ebenso ist entscheidend zu wissen, wie das Unternehmen im Wettbewerbsumfeld positioniert ist oder ob ein wirkliches Frühwarn- und Überwachungssystem im Unternehmen integriert ist, was interne, wie auch externe Veränderungen in ihrem Risiko- und Krisenpotential erfasst und mit höchster Güte in ihrem Veränderungspotential berechnet

Nur auf diese Basis lassen sich fundierte und zeitnahe Entscheidungen, Strategien und Maßnahmen ableiten, um Investitionen gezielt in zukunftsträchtige Bereiche zu lenken, gefährliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und den Fortbestand des Unternehmens nachhaltig durch eine notwendige Unternehmens-Resilienz zu sichern.

Die beispielhaft aufgeführten nicht erfüllten Anforderungen mit einem nachweisbaren Insolvenzrisiko führen unmittelbar zu einem besonders sensiblen Thema: der persönlichen Haftung.

Dieser Aspekt allein sollte die Unternehmensführung dazu veranlassen, die bestehenden Methoden in den zentralen Funktionen des internen Rechnungswesens dringend zu überprüfen und veraltete Kalkulationsansätze zeitnah durch neue, effizientere Enterprise-Lösungen zu ersetzen.

Dieser Artikel verfolgt vier zentrale Ziele:

1. Bewusstsein schaffen: Die Herausforderungen herkömmlicher Kalkulations-lösungen verdeutlichen und die erheblichen Vorteile moderner Methoden aufzeigen.
2. Aufmerksamkeit erzeugen: Sein Unternehmen massiv mit den linearen Kalkulations-methoden massiv zu gefährden und ergänzend in eine Verwicklung mit dem privaten Haftungsrisiko konfrontiert zu werden
3. Praxisnahe Orientierung bieten: Eine Checkliste an die Hand geben, die schnelle und fundierte Entscheidungen ermöglicht.
4. Konkrete Handlungsschritte aufzeigen: Eine Lösung präsentieren und den nächsten empfohlenen Schritt definieren.

Zweites Fazit:

Alle veralteten linearen Kalkulationsmethoden stellen eine erhebliche Gefahr für die Zukunftssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dar.

Die moderne Kalkulationsmethodik ‚Enterprise‘ ist unerlässlich, um präzise Kosten-analysen, fundierte Entscheidungsfindungen und ein effektives Unternehmenscontrolling zu gewährleisten. Nur durch den Einsatz zeitgemäßer Systeme können Unternehmen Risiken und Krisen frühzeitig erkennen, ihre Resilienz stärken und nachhaltig am globalen Wettbewerb teilnehmen. Jetzt ist es an der Zeit, den überfälligen Paradigmenwechsel einzuleiten, um die Existenz und den Erfolg der Unternehmen langfristig zu sichern.

Die lineare Kalkulationsmethode ‚Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz‘ die die differenzierteste Systematik bisher in der Vollkostenrechnung darstellt, dürfte seit ca. 1995 in den Unternehmen, wie auch in der Hochschullehre nicht mehr vorhanden sein.

Hier mal einige zentrale Ursachen:

1. Fehlende Kalkulationsgüte, da die Kalkulationsergebnisse immer eine Ungenauigkeit haben, die meist höher ist als die Umsatzrendite des Unternehmens.

• Mit der Umstellung der Beschaffungsstrategie von Einzelprodukten auf komplette Module und Systeme wird eine differenzierte Gewinnaufschlagberechnung für das operative Material und die Zukaufteile der Lieferanten unerlässlich. Ohne diese Anpassung wäre die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Umstellung nicht gegeben.
• Es fehlt in den bisherigen Methoden die dynamische Schrottratenkalkulation. Die Schrottrate der Materialkosten ergibt sich aber aus dem Einsatzort, also aus dem Start Fertigungsschritt. Es macht einen großen Unterschied, ob das Material alle Fertigungsschritte mit den hier anfallenden Schrottraten durchläuft oder erst im letzten Fertigungsschritt integriert wird
• Lineare Kalkulationsmethoden, die auf Herstellkosten (HK) oder Selbstkosten (SK) basieren, sind ungenau, da die in den Bezugsgrößen berücksichtigten Materialkosten ein hohes dynamisches Veränderungspotenziale (Portfolio, Preise, Volumen) aufweisen. Trotzdem bleiben die Gemeinkostenfaktoren in der Kalkulation oft bis zu einem Jahr unverändert. Da die Werte zusätzlich aus der Vergangenheit bisher kommen, wird die Unschärfe weiter verstärkt.
• In den bisherigen linearen Kalkulationsmethoden fehlt die Berücksichtigung des Kostentreibers ‚Auslastung‘. Die installierte Fertigungsleistung wird um dien Leistungsverlust der Fertigung reduziert. Auch diese Kosten können nur über die Absatzleistung erwirtschaftet werden. Der statische und dynamische Leistungsverlust der Fertigung ist ein Gemeinkostenfaktor, der in den alten Kalkulationsmethoden fehlt. Praktisch alle Produkte wurden daher ohne eine komplette Kostendeckung kalkuliert. Eine zentrale Ursache ist das fehlende Definiens ‚Absatzleistung‘ in der Berechnung der Gemeinkostenfaktoren Betriebsbuchhaltung (BAB). Die wichtige Bezugsgröße Absatzleistung ist mit der Methodenkoppelung der Betriebsbuchhaltung an die Finanzbuchhaltung nicht ermittelbar. Ist aber bei der Bestimmung der Bezugsgrößen zwingend, da nur über die Absatzleistung alle Kosten und der Gewinn erwirtschaftet werden können.

• Personalzusatzkosten und Kapazitätskosten der direkten Fertigungsmitarbeiter werden in der ‚Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz‘ nicht in der Fertigung berücksichtigt, sondern im Gemeinkostenfaktor ‚Verwaltung‘. Dies erzeigt sofort eine unakzeptable Unschärfe. Eine Ursache liegt darin, dass bei der grundsätzlichen Entwicklung der Kalkulationssystematik oft noch keine Maschinen bei der Herstellung eingesetzt wurden. Alle Gemeinkosten wurden auf den direkten Fertigungslohn verrechnet. Mit dem zunehmenden Einsatz der Maschinen in der Produktion wurden die Maschinenkosten aus den Gemeinkosten herausgenommen und des entstand die ‚Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz‘ und die Veränderung vom Fertigungsgemeinkostenfaktor zum heute gelebten Rest-Fertigungsgemeinkostenfaktor. Dies kann nicht verändert werden, da sonst die Berechnung des Restgemeinkostenfaktors mit der Bezugsgröße ‚Direkter Fertigungs-lohn‘ nicht funktionieren würde.

• Die Verteilzeiten (Personalproduktivität) werden nicht in den Kosten berücksichtigt, sondern in den Zykluszeiten, was eine weitere Unschärfe und Transparenzverluste erzeugten.

Diese Aufzählung lässt sich mit weiteren Beispielen fortsetzen, ist aber bis hierher bereits aussagekräftig.

2. Fehlende Qualifikation als Kalkulationsmethodik ‚Enterprise‘. Hier einige fehlende Bereichs- und Funktionseinsatzgebiete:

• Die Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Arbeitsplätzen ist mit der linearen Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz ausgeschlossen. Man kann nur einzelne Werte wie direkter Lohn oder die Maschinenkosten miteinander vergleichen. Es fehlt aber ein zentraler Vergleichswert, wie die in der modernen Kalkulationsmethodik ‚Pararalle Kostenträgerkalkulation Enterprise mit Arbeitsplatzraten‘ Auch die fehlende Berücksichtigung der Personalnebenkosten, Kapazitäts-kosten und der Kostenauswirkung durch die Personalproduktivität ist ein Arbeitsplatzkostenvergleich mit der notwendigen Güte ausgeschlossen.
• Der Einsatz als Lösung für ein reale Unternehmenscontrolling ist ebenfalls ausgeschlossen, da die Bezugsgrößen Herstellkosten (HK) und Selbstkosten (SK) die Materialkosten enthalten, die keinen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen haben. Kleine Ursache mit großer Wirkung, da mit einem fehlenden Unternehmenscontrolling auch keine wirklich effektive Unternehmenssteuerung möglich ist. Man muss immer bedenken, dass die ‚Kostenträgerkalkulation mit Maschinenstundensatz aus dem 19. Jahrhundert stammt.
• Der Einsatz als Lösung für die Durchführung von Wettbewerbsanalysen ist, neben anderen Ursachen, ebenfalls schon theoretisch ausgeschlossen mit den Kalkulations-methoden auf Basis von Bezugsgrößen wie den Herstellkosten (HK) und Selbstkosten (SK). Kleine Ursache mit großer Wirkung, da ohne Wettbewerbsanalysen keine realistischen Zielgrößen aus sicheren Soll-Ist-Vergleichen bestimmt werden können. Dies stellt in der heutigen Globalisierung ein erhebliches Risiko- und Krisenpotential dar. Man muss bedenken, dass es im 19. Jahrhundert, Entwicklung der linearen Kostenträgerkalkulation noch keine Berücksichtigung der globale Wettbewerbsfähigkeit notwendig war.
• Der Einsatz als Lösung für das wichtige und auch gesetzlich geforderte Frühwarn- und Überwachungssystem ist ebenfalls schon theoretisch ausgeschlossen mit den Kalkulationsmethoden auf Basis von Bezugsgrößen wie den Herstellkosten (HK) und Selbstkosten (SK). Kleine Ursache mit großer Wirkung, da ohne Frühwarn- und Überwachungssysteme ein effektives Risiko- und Krisenmanagement nicht möglich ist.
  Überlebenswichtig für Unternehmen ist aber immer eine frühzeitige Erfassung und Bewerten von internen Veränderungen (z.B. Auslastungsreduzierungen) und externen Markt- und Wettbewerbsveränderungen (z.B. Wettbewerbssituation). All diese hohe vorhandenen Voraussetzungen gab es im 19. Jahrhundert, Entwicklung der linearen Kostenträgerkalkulation, nicht.
• Entscheider und der Vertrieb benötigt zwingend den individuellen Gewinn- oder Verlustbeitrag aller Produkte in der Absatzleistung, der sich grundsätzlich meist stark unterscheidet. Dies ist mit der Bereichs- und Funktionstrennung zwischen Betriebsbuchhaltung und Kalkulation ausgeschlossen. Es braucht immer ein Führungssystem, wo der Erlös und die Kosten eines Produktes gemeinsam in einem gemeinsamen Leistungs-Management-System vorhanden sind und in Echtzeit alle Einflussfaktoren verändert werden können und die veränderten Gewinn- oder Verlustbeiträge aller Produkte sofort vorliegen
• Wesentliche Erfolgsstrategien wie das „Dynamische Kostenmanagement“, das für Einkäufer und Beschaffungsmanager, sowie für die Vertriebsleistung von zentraler Bedeutung sind, können mit den veralteten linearen Kalkulationsmethoden nicht umgesetzt werden. Eine Ursache ist die fehlende direkt Verzahnung zwischen einer standardisierten Betriebsbuchhaltung, der Funktion ‚Kalkulation‘. Auch braucht es immer ergänzende die Möglichkeit für Wettbewerbsanalysen. Lieferanten und Wirtschaftsstandorte müssen entscheidungssicher miteinander in ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit verglichen werden.

3. Massive vermeidbare Renditeverluste

Der Einsatz alter linearer Kalkulationsmethoden führen zu direkten und vermeidbaren Renditeverlusten von 5–15 %.

• Hauptursache: Zentrale Kostengrößen wie die „Verlustleistung der Fertigung“, die maßgeblich von der Auslastung abhängen, werden nicht berücksichtigt.
• Folge: Nicht erfasste Kosten können nicht über die Produktpreise gedeckt werden, was unmittelbare finanzielle Einbußen verursacht.

(Immer wieder suchen Controller nach der Ursache eines festgestellten Gaps zwischen dem Kalkulationswert ‚Gewinnaufschlag‘ und einem oft reduziertem Jahresergebnis.)

Moderne BI-IT-Leistungsmanagement-Systeme mit der Berechnungs- und Analysemethode ‚Pararalle Kostenträgerkalkulation Enterprise mit Arbeitsplatzraten‘ ‚berechnen heute präzise die Höhe dieser Verluste.

Eine Umstellung auf fortschrittliche Kalkulationsmethoden amortisiert sich allein durch die Vermeidung dieser Renditeverluste in kürzester Zeit und trägt unmittelbar zur Verbesserung der Rentabilität bei.Eine weitere Ursache für einen vermeidbaren Renditeverlust liegt in der bisher fehlenden Möglichkeit zur Feststellung der individuellen Gewinn- oder Verlustbeiträge aller Produkte in der aktuellen oder geplanten Absatzleistung. Mit dieser schon genannten Schwäche kennen Entscheider und der Vertreib nicht die Verlustbringer und notwendige Maßnahmen werden nicht eingeleitet.

Die heute festgestellten und einfach nachweisbaren fünf K.O.-Kriterien für Unternehmen können nur vermieden werden mit einer modernen Enterprise-Kalkulations-Methodik, die aufgrund der festgestellten massiven Schwäche und Fehler in der alten Kosten- und Leistungsrechnung neu entwickelt werden musste.

Aufstellung der heute nachweisbaren K.O.-Kriterien für Unternehmen ohne moderner Enterprise-Kalkulations-Methodik: 

K.O- Kriterium 1: Es wurden massive Schwächen in den bisherigen Controlling- und Kalkulationslösungen aufgedeckt. Diese alten als insolvenzgefährdend bewerteten Lösungen müssen zeitnah in den Unternehmen ausgetauscht.

K.O- Kriterium 2: Controlling- Bereiche verbrauchen zu viel Potential in ERP-Systemen (Buchhaltung & Jahresabschluss). Durch das gleichzeitige Fehlen von Leistungs-Management-Systemen (LMS) ist ein zwingend für Erfolg und Risikoreduzierung notwendiges Unternehmenscontrolling, ein proaktives Kostenmanagement und Reflexion in Echtzeit auf Veränderungen nicht verfügbar.

K.O- Kriterium 3: Unternehmen benötigen zwingend ein leistungsfähiges Überwachungs- und Frühwarnsystem, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende interne und externe Entwicklungen im globalen Markt & Umfeld früh erkannt werden können.

K.O- Kriterium 4: Wettbewerbsanalysen und globale Leistungsvergleiche zu anderen Standorten, Wettbewerbern und Wirtschaftsregionen müssen zum Standard in den Unternehmen werden. Viele Unternehmen bewegen sich im globalen Umfeld und haben diese Möglichkeiten immer noch nicht im Einsatz.

K.O- Kriterium 5: In vielen Einkaufsbereichen fehlt die für den Erfolg zwingende Erfolgsstrategie ‚Dynamisches Kostenmanagement‘. Viele Unternehmen sind so nicht gesichert wettbewerbsfähig und werden aufgrund der hohen Hebelwirkung von Kostenreduzierungen im Beschaffungsmanagement langfristig keine Zukunft im Markt haben.

Lösung:

Trotz wiederholter Warnungen und der einfachen Nachvollziehbarkeit ihrer Schwächen setzen viele Unternehmen weiterhin auf veraltete und fehlerhafte lineare Kalkulationsmethoden, die auf Herstellkosten (HK) und Selbstkosten (SK) basieren.

Diese Ansätze bieten nicht nur eine unzureichende Kalkulationsgenauigkeit, sondern sind auch theoretisch ungeeignet für modernes Unternehmenscontrolling, Wettbewerbsanalysen, Frühwarn- und Überwachungssysteme sowie für die entscheidende Erfolgsgröße ‚dynamisches Kostenmanagement‘ im Einkauf und Vertrieb.

Jetzt kann ergänzend der Nachweis geführt werden, dass mit den alten linearen Methoden ein vermeidbarer Umsatzrendite-Verlust zwischen 5-15% für die Unternehmen verursacht wird.

Alte lineare Kalkulationsmethodik mit den festgestellten groben Schwächen & Fehler:

Umstieg von der traditionellen linearen Kalkulationsmethode auf die moderne ‚Parallel-Kalkulationsmethodik Enterprise mit Arbeitsplatzraten‘, die neben der notwendigen Kalkulationsgüte sämtliche Bereichs- und Funktionsanforderungen eines Unternehmens an den zentralen Erfolgsfaktor ‚Kalkulation‘ umfassend erfüllt

Schluss-Fazit

Die Ära der alten linearen Kalkulationsmethoden, die auf Herstellkosten (HK) und Selbstkosten (SK) basieren, ist eindeutig vorbei.

Sie bieten nicht die notwendige Genauigkeit, Flexibilität und Tiefe, die in der modernen Unternehmensführung unverzichtbar sind. Die gravierenden Schwächen dieser Ansätze – von fehlenden Frühwarn- und Überwachungssystemen über unzureichendes Kosten- und Risikomanagement bis hin zur Unfähigkeit, individuelle Gewinn- oder Verlustbeiträge präzise zu erfassen – gefährden nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch die Existenz vieler Unternehmen im globalen Markt.

Der Einsatz der modernen Kalkulationsmethodik „Parallelen Kostenträgerkalkulation Enterprise mit Arbeitsplatzraten“ ist daher kein optionaler Schritt, sondern eine dringende Notwendigkeit.

Nur durch diesen Paradigmenwechsel können Unternehmen ihre Resilienz stärken, Transparenz und Effizienz schaffen und nachhaltige Erfolge im globalen Wettbewerb erzielen. Der Nachweis eines vermeidbaren Umsatzrendite-Verlusts von bis zu 15 % durch die Nutzung veralteter Systeme unterstreicht eindrucksvoll den dringenden Handlungsbedarf.

Literaturverzeichnis

• Boehle, M. (2016): Dynamisches Kostenmanagement im Zeitalter von Industrie 4.0. Stuttgart: Controlling Verlag.
• Horváth, P. (2001): Controlling. 8. Auflage, München.
• Hoffjan, A. (2019): Moderne Controlling-Lösungen. Köln: Wirtschaftsverlag.
• Muschinski, W. (2020): Neue Wege der Kostenkalkulation. Berlin: Springer.
• Obermeier, T. (2018): Praxis der Kostenrechnung in Zeiten der Digitalisierung. Hamburg: Fachbuch Verlag.
• Schäffer, U. (2020): Die Rolle der Controller bei der Entscheidungsfindung. Verfügbar unter: haufe.de/Controlling.
• Weber, J. (2017): Wettbewerbsanalysen und Kostenrechnung. Frankfurt: Gabler.
• Boehle, M. (2022): „Wandel des Controllings zum digitalen Kompass für Führung in Unternehmen“, Controlling Portal.
• Brühl, R. (2020): Kosten- und Leistungsrechnung. 4. Auflage. München: Vahlen.
• Bürger, F. (2020): „Leistungsverluste der Fertigung als vierte Gemeinkostengröße“, valueforce.
• Günther, T. & Gonschorek, T. (2021): Kostenmanagement und Controlling. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Hübner, F. (2024): „Quantensprung im Unternehmenscontrolling und -steuerung“, Controlling Portal