Felix Hübner

Ein systematischer Vergleich und die Differenzierung im neuen modernen Performance-Controllings! 

Der entscheidende große Unterschied zwischen Controlling und Unternehmens-controlling muss in Unternehmen, Beratungen und der Hochschullehre bewusst gelebt werden. Wer diese Unterschiede nicht erkennt und sie mit Rechnungswesen oder den Funktionen von ERP-Systemen verwechselt, setzt sein Unternehmen erheblichen Risiken aus.

Klare Botschaft:

Unternehmenscontrolling, als Frühwarn- und Überwachungssystem aufgebaut, und Steuerung müssen in Echtzeit als integratives Leistungssystem zusammen-arbeiten, um nicht nur die Gegenwart zeitnah zu erfassen, sondern auch die Zukunft durch sichere Soll-Ist-Vergleiche aktiv zu gestalten.

Controlling und Unternehmenscontrolling unterscheiden sich grundlegend in ihrer Zielsetzung, Ausrichtung, Methodik und der erforderlichen, wesentlich komplexeren IT-Unterstützung.

Der dafür erforderliche Oberbegriff ist das neue Performance-Controlling, das die Bereiche Controlling und Unternehmenscontrolling systematisch in Methoden und dazu passende IT-Lösungen gliedert und darstellt!

Ein systematischer Vergleich und die Notwendigkeit eines neuen Performance-Controllings, was in die beiden Bereiche ‚Controlling‘ und ‚Unternehmens- controlling‘ für eine transparente Methoden-und Systemdifferenzierung trennt.

Einleitung

Im modernen Management stellt das Controlling eine zentrale Funktion dar, um Effizienz, Zielerreichung und langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.

Dabei werden die Begriffe "Controlling" und "Unternehmenscontrolling" bisher synonym verwendet, obwohl sie in Theorie und Praxis unterschiedliche Zielsetzungen, Aufgabenbereiche und Anforderungen haben.

Zudem wird Controlling häufig mit dem Rechnungswesen verwechselt, was gravierende Konsequenzen für die Steuerung eines Unternehmens haben kann (Horváth, 2020; Becker, 2021). Ziel dieses Beitrags ist es, die grundlegenden Unterschiede zwischen Controlling und Unternehmenscontrolling herauszu-arbeiten und die Anforderungen eines modernen Unternehmenscontrollings zu analysieren.

Ein reales Unternehmens- und Businesscontrolling war bisher aufgrund einer fehlenden Methodik und dazu befähigter Kennzahlen nicht möglich. Das hat sich nun durch einen Paradigmenwechsel und die Entwicklung eines umfassenden Performance-Controllings über 25 Jahre grundlegend geändert. Dieser Beitrag wird zusätzlich die Schritte und wissenschaftlichen Erkenntnisse darlegen, die zur Realisierung dieses Fortschritts geführt haben.

1. Theoretische Grundlagen des Controllings

Das Controlling wird in der Literatur als Informations- und Steuerungsfunktion beschrieben, die dem Management analytische Grundlagen für fundierte Entscheidungen liefert (Horváth, 2020). Dabei umfasst es klassische Aufgaben wie:

• Planung: Erstellung von kurz- und mittelfristigen Plänen.
• Steuerung: Abstimmung strategischer und operativer Prozesse mit den Unternehmenszielen.
• Kontrolle: Überwachung der Zielerreichung durch Frühwarnung und Abweichungsanalysen in Echtzeit.

Das Controlling wird operativ in vielen verschiedenen Bereichen wie Produktion, Finanzen oder Marketing angewendet (Becker, 2021). Ziel ist die Effizienzsteigerung auf taktischer Ebene sowie die Unterstützung operativer Entscheidungen in den Bereichen.

2. Das Konzept des Unternehmenscontrollings

Unternehmenscontrolling hebt sich durch seinen strategischen Fokus und umfassenden Anwendungsbereich vom allgemeinen Controlling ab. Es dient der langfristigen Gesamtsteuerung und Bewertung des Unternehmens und umfasst:

• Strategische Planung und Kontrolle: Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und Optimierung der Unternehmensstrategie (Schönbohm, 2017).
• Koordination aller Bereiche: Integration aller Abteilungen und Prozesse zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele.
• Krisenprävention und Risikomanagement: Aufbau eines integrierten Frühwarnsystems zur Minimierung von Risiken.

Eine wesentliche Voraussetzung für ein effektives Unternehmenscontrolling ist die direkte Verzahnung mit modernen Steuerungssystemen, die eine Echtzeit-Überwachung und -steuerung ermöglichen (Weber & Schäffer, 2016).

3. Vergleichende Analyse: Controlling vs. Unternehmenscontrolling

Die Unterschiede zwischen Controlling und Unternehmenscontrolling lassen sich wie folgt systematisieren:

3.1 Umfang und Anwendungsbereich

Das Controlling ist bereichsspezifisch und operativ ausgerichtet, während das Unternehmenscontrolling eine ganzheitliche Perspektive einnimmt. Letzteres koordiniert die Steuerung aller Bereiche im Hinblick auf die Gesamtstrategie (Becker, 2021).

3.2 Zeithorizont

Controlling fokussiert auf kurzfristige operative Herausforderungen, während das Unternehmenscontrolling langfristige strategische Ziele verfolgt (Schönbohm, 2017).

3.3 Strategische vs. operative Orientierung

Das Unternehmenscontrolling ist strategisch orientiert und dient der Sicherstellung des langfristigen Erfolgs. Es definiert Wachstumsziele, analysiert Wertschöpfungsprozesse und optimiert die Wettbewerbsfähigkeit. Das Controlling hingegen ist primär operativ und auf kurzfristige Effizienzsteigerung ausgerichtet.

3.4 Funktionale Ausrichtung

Während das Controlling als operatives Instrument die tägliche Entscheidungs-findung unterstützt, fungiert das Unternehmenscontrolling als integrative Managementfunktion, die alle Unternehmensprozesse strategisch abstimmt.

4. Anforderungen an ein modernes Unternehmenscontrolling

Ein leistungsstarkes Unternehmenscontrolling erfordert die Implementierung neuer Methoden und Technologien. Dazu gehören:

• Real-Time Business Intelligence (RTBI): Echtzeit-Überwachung und entscheidungssichere Steuerung aller Prozesse.
• Integrierte Frühwarnsysteme: Identifikation von Risiken und Krisenpotenzialen.
• Leistungsmanagement: Integration von Unternehmenscontrolling und Steuerung in einem einzigen System, das Echtzeitdaten und strategische Planung vereint.

Ein entscheidender Fortschritt wurde durch die Entwicklung eines realen Unternehmenscontrollings erzielt, das auf einem integrativen Frühwarn- und Überwachungssystem basiert.

Dieses System ermöglicht die Bewertung der Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbssituation durch neuartige Methoden und Kennzahlen.

5. Quantensprung im Controlling: Die Entwicklung eines realen Unternehmenscontrollings

5.1 Die Grundlagen der Methodik

Ein reales Unternehmenscontrolling wurde erst durch die Entwicklung spezifischer Kennzahlen möglich, die eine kontinuierliche Bewertung der Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbssituation ermöglichen:

• Leistungsbewertung: Identifikation von Stärken und Schwächen durch quantitative und qualitative Analysen.
• Kostenbewertung: Sicherstellung der Rentabilität durch präzise Kostenanalysen.
• Wettbewerbsbewertung: Analyse der Marktposition zur Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit.

5.2 Die Entwicklungsschritte

Die Entwicklung eines realen Unternehmenscontrollings umfasste mehrere Schlüsselphasen:

• 1997: Beginn mit der Transformation des Einkaufsmanagements zur Senkung von Beschaffungskosten.
• 2007: Feststellung grober Schwächen in den Kalkulationssystematiken und deren Auswirkungen auf Unternehmensergebnisse bei den Lieferanten (Unternehmen).
• 2009: Feststellung massiver schwächen und Fehler in der alten bisherigen Kosten- und Leistungsrechnung mit Involvenzgefahr für die Unternehmen
• 2017-2019: Entwicklung neuer Methoden zur Bereinigung von Fehlern in der Kosten- und Leistungsrechnung in Zusammenarbeit mit der Wissenschaft.
• 2019: Feststellung, dass der hauptkostentreiber Auslastung bisher weden im Unternehmenscontrolling oder in den Kalkulation berücksichtigt ist und damit alles praktisch falsch ist.
• 2022-2024: Implementierung eines realen Frühwarn- und Überwachungs-systems, integriert in einem realen Unternehmenscontrolling, dass erstmals eine ganzheitliche Steuerung und Vergleichsanalysen durch entscheidungssichere Soll-Ist-Vergleiche ermöglicht. Basis sind standartesierte Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen, ohne dies ausgeschlossen wäre.

5.3 Integrative Lösungen und Kennzahlen

Ein integratives Lösungstool bildet die Grundlage für die strategische und operative Steuerung in Echtzeit. Spezifische Kennzahlen ermöglichen:

• Die Bewertung der internen und externen Wettbewerbssituation.

Die Identifikation von Risiken und Chancen durch Echtzeit-Frühwarn-und Überwachungssysteme.

6. Fazit

Ein reales Unternehmenscontrolling stellt einen revolutionären Fortschritt dar. Es verbindet strategische Planung, operative Steuerung und Frühwarnung zu einem integrativen System. Unternehmen, die diese Ansätze nutzen, sichern sich nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern erfüllen auch gesetzliche Anforderungen an ein robustes Frühwarn- und Überwachungssystem. Die Zukunft des Controllings liegt in einer umfassenden Methodenintegration, die alle Aspekte der Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbsbewertung abdeckt.

Felix Hübner