1. Es braucht heute in der Globalisierung zwingend „Kosten- Wettbewerbsanalysen”
2. Berücksichtigung & Integration des Hauptkosten- und Veränderungsfaktors „Auslastung“ notwendig
Andreas Skuin
Zusammenfassung
Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) bildet weiterhin das methodische Fundament vieler Unternehmenssteuerungs- und Controlling-Systeme, sowie die Basis in der Hochschullehre. In einer globalisierten, dynamischen Wirtschaft mit volatiler Auslastung und steigendem Wettbewerbsdruck führt dieses Fundament jedoch zu gravierenden Fehl-steuerungen und zu einem direkten Insolvenzrisiko für die Unternehmen.
Dieser Beitrag zeigt, dass bereits zwei Anforderungen – die Notwendigkeit internationaler Kosten-Wettbewerbsanalysen und die Berücksichtigung der Auslastung als Hauptkostenfaktor – genügen, um die methodische Überalterung und strukturelle Dysfunktion der traditionellen KLR offenzulegen.
Achtung/ ERP kein Führungs- und Steuerungssystem:
Zudem sind ERP-Systeme, entwickelt in der Zeit ohne Globalisierung fürs externe Rechnungswesen, für diese beiden heute unverzichtbaren Anforderungen – internationale Kosten-Wettbewerbsanalysen sowie die integrierte Berücksichtigung der Auslastung als zentralem Kosten- und Veränderungsfaktor – methodisch ungeeignet.
Das Defizit liegt nicht in der verwendeten KLR-Logik, die theoretisch austauschbar wäre, sondern in den fehlenden, dazu aber notwendigen Faktoren, Strukturen und der Basis-Methodik der internen Kosten- und Leistungsrechnung, heute dem modernen Management Accounting, die ERP-Systeme grundsätzlich nicht bereitstellen. ERP-Systeme sind externes Rechnungswesen. Damit können ERP-Systeme die notwendige Transparenz und Steuerungslogik gar nicht erzeugen und erweisen sich folglich als unzureichendes Führungs- und Steuerungsinstrument in einer globalisierten, dynamischen Wirtschaft.
1. Einleitung: Methodische Erstarrung im Rechnungswesen
Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist als methodisches System weitgehend unverändert aus der industriellen Produktionslogik des 19. Jahrhunderts in die heutige Wirtschaft überführt worden.
Während sich Märkte, Wertschöpfungstiefen und Kosten-Wettbewerbs-bedingungen fundamental verändert haben, basiert die betriebliche Steuerung vieler Unternehmen weiterhin auf internen Kostenmodellen, die für stabile Auslastung und lineare Produktionsprozesse konzipiert wurden.
Der Einkauf, besser das Beschaffungsmanagement prüft heute mit den modernen Prucement Global-IT-Lösungen die Kosten-Wettbewerbsfähigkeit vor jeder Auftragsvergabe an den Lieferanten mit seinem Produktionsstandort ab. Zwischen den Wirtschaftsregionen ist aktuell ein Unterschied in der Kosten-Wettbewerbsfähigkeit zwischen 23-40% Standard und damit von zentraler Bedeutung für Entscheidungen in der heutigen Wirtschaft geworden.
Diese Diskrepanz zwischen methodischer Struktur und ökonomischer Realität ist heute eine der zentralen Ursachen für Fehlsteuerungen, Fehlinvestitionen, falschen Bewertungen sowie einer hohen Krisen- und Insolvenzanfälligkeit.
Zwei grundlegende Anforderungen genügen, um die systemische Überalterung der klassischen KLR offenzulegen: die Fähigkeit zu globalen Kosten-Wettbewerbsanalysen und die dynamische Berücksichtigung der Auslastung als zentralem Hauptkosten- und Veränderungsfaktor.
2. Anbindung der Betriebsbuchhaltung an die Finanzbuch- haltung – ein methodisch gravierender Fehler
Die klassische KLR ist strukturell an die Finanzbuchhaltung angebunden. Diese Verbindung ist rechtlich sinnvoll, ökonomisch und für Führung & Steuerung eines Unternehmens jedoch problematisch.
Die Finanzbuchhaltung erfüllt eine dokumentarische, vergangenheits-orientierte Erlöse- und Aufwende-Funktion, während die Kosten- und Leistungsrechnung in der neuen Methodik ein Führungs- und Steuerungsinstrument ist.
Durch die Anbindung an die Finanzbuchhaltung und G&V übernimmt die KLR die retrospektive Logik der Finanzbuchhaltung – sie misst, was war, nicht was wirkt.
Dadurch werden operative und strategische Entscheidungenauf Daten gestützt, die keine Aussagen über Wertschöpfung, Effizienz oder Wettbewerbsfähigkeit ermöglichen.Diese methodische Kopplung führt zu einer systematischen groben Fehl-einschätzung wirtschaftlicher Realität und erzeugt eine Illusion von Transparenz.
3. Fehlende externe Wettbewerbs- und Regionskennzahlen
In einer globalisierten Wirtschaft ist die Kenntnis der eigenen Kosten-Wettbewerbsposition im internationalen Vergleich eine grundsätzliche Überlebensbedingung.
Die klassische KLR operiert jedoch ausschließlich mit internen Bezugsgrößen: Herstellkosten, Selbstkosten und Gemeinkostenzuschlägen.
Externe Value-Benchmark-Datenbanken, zwingende Basis für die wichtigen Kosten-Wettbewerbsvergleiche, Regionaldaten und die für ein notwendiges reales Unternehmenscontrolling mit Frühwarn- und Überwachungssystem zentralen Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen sind methodisch nicht integriert.Damit bleibt die betriebswirtschaftliche Analyse betriebszentriert, ohne Referenzrahmen zur relativen Effizienz. Die Folge ist ein systematischer Verlust von Wettbewerbsfähigkeit, da Effizienzverbesserungen ausschließlich relativ zum eigenen, oft fehlerhaften Kostensystem gemessen werden.
4. Herstell- und Selbstkostenlogik ohne Vergleichsfähigkeit
Die Grundmethodik der KLR basiert auf der Ermittlung von Herstell- und Selbstkosten. Diese sind jedoch in ihrer Struktur und Methodik nicht vergleichsfähig, da sie auf internen Zuschlagssätzen und Bezugsgrößen (z. B. Fertigungslöhne, Maschinenstunden) beruhen, die nicht mit den tatsächlich abgesetzten Leistungen korrespondieren.
Dadurch entstehen gravierende Verzerrungen in der Produktkalkulation: Produkte erscheinen profitabel, obwohl sie im Marktkontext defizitär sind.
Die fehlende Normierung auf reale Absatzleistungen verhindert ein aussagekräftiges Produkt- und Leistungscontrolling, sowie die notwendige Kalkulationsgüte.
5. Auslastung als entscheidender Kosten- und Risikofaktor
Der wichtigste dynamische Faktor der Kostenstruktur – die Auslastung – wird in klassischen Systemen nicht methodisch berücksichtigt.
Die Zuschlagslogik der Vollkostenrechnung unterstellt konstante und volle Kapazitätsnutzung der installierten Fertigungsleistung. Bei sinkender Auslastung steigen jedoch die realen Stückkosten überproportional, während die Buchwerte und z.B. die Bezugsgrößenwerte bei der Berechnung der Gemeinkostenfaktoren stabil bleiben.
Je nach Auslastungssituation wird die installierte Fertigungsleistung zu Absatzleistung der Fertigung oder Gemeinkosten.
Diese methodische Starre führt zu einer gefährlichen Scheingenauigkeit: Kosten werden rechnerisch konstant gehalten, obwohl sie sich real verändern. Das Ergebnis sind verspätete Reaktionen auf Nachfragerückgänge, falsche Preisentscheidungen und strukturelle Fehlinvestitionen.
Gerade in der aktuellen Industriesituation mit Auslastungsraten um 79,4 % (Durchschnittlich Ende 2024) zeigt sich die methodische Blindheit klassischer Systeme besonders deutlich.
Die Kosten- und Leistungsrechnung liefert stabil scheinende Werte, während die ökonomische Realität bereits in eine Unterdeckung kippt. Das Ergebnis ist eine unbemerktes hohes Insolvenzrisiko für den Anwender ‚Unternehmen‘
6. Konsequenzen: Strukturelle Blindheit, sowie Führungs- und Steuerungsverlust
Unternehmen, die weiterhin auf klassische KLR-Systeme vertrauen, erliegen einer doppelten Illusion: der Illusion der Genauigkeit und der Illusion der Transparenz.
Formal korrekte Buchwerte ersetzen die ökonomische Wirklichkeitsabbildung. Das Ergebnis ist ein Kontrollverlust über Produktprofitabilität, Ressourcen-Effizienz und Krisenfrühwarnung.Insolvenzen entstehen in diesen Fällen nicht aus Buchungsfehlern, sondern aus methodischen Fehlorientierungen – aus der Führung, Steuerung und Kalkulation mit bilanziellen extern beeinflussten Daten statt mit realen Leistungsgrößen.
7. Perspektive: Management Accounting als methodische Neuausrichtung
Perspektive: Management Accounting als methodische NeuausrichtungDie zentrale Konsequenz der aktuellen Markt- und Wettbewerbsdynamik ist die methodische Entkopplung von Finanzbuchhaltung und Betriebsbuch-haltung.
An ihre Stelle tritt ein eigenständiges, leistungsorientiertes Management Accounting, das unabhängig von den Bewertungs- und Dokumentationszielen des externen Rechnungswesens operieren kann.Kern dieses modernen Management Accountings ist die neue moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR). Sie stellt eine Weiterentwicklung der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) dar und wurde als Reaktion auf deren groben strukturellen Schwächen und Fehler, sowie auf veränderte Markt-, Globalisierungs- und Wettbewerbsbedingungen entwickelt.
Die KLWR muss:- Auslastungs- und Leistungsdaten dynamisch verknüpfen,
- relevante externe Wettbewerbskennzahlen integrieren,
- reale Wertschöpfung, Effizienz und Produktivität abbilden,
- standardisierte Kosten- und Wettbewerbsvergleiche innerhalb und außerhalb des Unternehmens ermöglichen.
8. Fazit
Wer das externe Rechnungswesen und/ oder die klassische Kosten- und Leistungsrechnung als Führungsinstrument nutzt – und nicht das dazu alleine befähigte interne Rechnungswesen, heute in Form eines wirkungsorientierten Management Accountings mit der neuen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung programmiert Fehlentscheidungen, Krisen, massive Erfolgseinschränkungen und im Extremfall die Insolvenz- und das oft unbemerkt.
Wer dagegen Management Accounting integriert in einer modernen EMP-IT-Lösung und auf Basis einer neuen Kosten- und Leistungsrechnung (M-KLR) implementiert, schafft reale Führungs- und Steuerungsfähigkeit, Effizienz, Erfolg und Krisen-Resilienz.
Die Trennung von externem Rechnungswesen und leistungsorientiertem Management Accounting ist keine theoretische Option, sondern eine ökonomische Überlebensbedingung.
ERP-Systeme sind für die operative Führung und Steuerung eines Unternehmens methodisch ungeeignet – sie bilden Daten ab, aber keine ökonomischen Wirkungs- und Leistungszusammenhänge.
Zusatzinformation für Unternehmensberater:
Da viele Unternehmen weiterhin auf ERP-Systeme vertrauen und über kein wirksames Unternehmenscontrolling mit den erforderlichen Methoden, Datenstrukturen und Systemen verfügen, ist der Berater heute gefordert, eigene, methodisch korrekte IT-Lösungen und Management-Accounting-Werkzeuge bereitzustellen und konsequent einzusetzen. Nur so kann er überhaupt valide Analysen liefern, wirksame Entscheidungsgrundlagen schaffen und die Transformation zu einem modernen, leistungsorientierten Steuerungssystem ermöglichen.
Literaturverzeichnis (Kurzfassung)
- Becker, W. / Messner, M. (2018): Controlling und Unternehmenssteuerung – Grundlagen, Konzepte, Fallstudien. 4. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
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- Bürger, F. (2023): „Klassische KLR nicht reformierbar“. In: Controlling Paper Blog.
- Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. / Günther, T. (2020): Kostenrechnung und Kostenmanagement. 9. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
- Friedl, G. / Hofmann, C. / Pedell, B. (2019): Kostenrechnung: Eine entscheidungsorientierte Einführung. 4. Aufl., Vahlen, München.
- Horváth, P. (2022): Controlling. 14. Aufl., Vahlen, München.
- Weber, J. / Schäffer, U. (2020): Einführung in das Controlling. 16. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
- Schmidt, M. (2023): Management Accounting und Performance Management: Methodische Neuausrichtung in dynamischen Märkten. Springer Gabler, Wiesbaden.
- Küpper, H.-U. (2021): Einführung in das Rechnungswesen: Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Unternehmenssteuerung. 14. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
Andreas Skuin Dipl.-Kfm. t.o., MBA
20 Jahre Business-Development für Consulting Unternehmen: ‘m.partners’
