Auswirkungen der Kapazitätsauslastung auf Kosten, Leistung, Wettbewerbsfähigkeit, Kalkulation, EBIT und im Controlling.

Felix Hueber

1. Einleitung

Die industrielle Fertigung in Deutschland steht vor erheblichen Heraus-forderungen. Sinkende Auslastungen – aktuell durchschnittlich 79,4 % gegenüber der optimalen Marke von 93 % (IHK, 2024) – führen zu stark steigenden Kosten pro Einheit und erhöhen das Risiko für Fehl-entscheidungen in Preisgestaltung und Investitionsplanung. Trotz ihrer zentralen Bedeutung wird die Auslastung in traditionellen Kostenrechnungs-systemen häufig unterschätzt und nicht in der notwendigen Form berücksichtigt.

Die Folge: Fehlkalkulationen, verzerrte Kostenanalysen und unzureichende Führungs- und Steuerungsinformationen. Dieser Beitrag zeigt, warum die Verlustleistung der Fertigung als fixer Gemeinkostenfaktor zu betrachten ist, wie sie die Kalkulation und das EBIT beeinflusst und welche modernen Methoden und IT-Lösungen Abhilfe schaffen.

Basis: Alle Kosten, auch die Verlustleistung der Fertigung und EBIT können nur über die reale Absatzleistung gedeckt werden

Eine weitere Grundlage zur Definition des Begriffs Gemeinkosten ergibt sich aus der vorhandenen Methodik der Leistungserfassung. Die Absatzleistung wird dabei durch die Summation der einzelnen Fertigungs-leistungen pro Produkt in Verbindung mit dem aktuellen oder geplanten Absatzvolumen bestimmt.

Von der installierten Fertigungskapazität wird diese Absatzleistung abgezogen, sodass die verbleibende Differenz die Verlustleistung der Fertigung darstellt. Da diese Verlustleistung nicht durch Absatz gedeckt ist, ist sie vollständig den Gemeinkosten zuzurechnen. Eine verursachungsgerechte Zuordnung dieser Verlustleistung zu einzelnen Fertigungsprozessen ist ausgeschlossen und lässt sich auch aus wissenschaftlicher Perspektive weder begründen noch methodisch rechtfertigen.

2. Auslastung und Leistungsverlust der Fertigung

 Die installierte Fertigungs-Kapazität beschreibt die maximal mögliche Fertigungsleistung eines Unternehmens in einer Periode. Die Auslastung berechnet sich als Verhältnis von Absatzleistung zur installierten Fertigungsleistung:

Verlustleistung der Fertigung: Differenz zwischen installierter Fertigungsleistung und Absatzleistung.

Die Verlustleistung der Fertigung setzt sich zusammen aus:

Statischer Verlustleistung (~7 % der Kapazität, unvermeidbar)

Dynamischer Verlustleistung (variabel, abhängig vom Auslastungsgrad)

Diese ungenutzte Leistung ist ökonomisch von zentraler Bedeutung, da Kapazitäten i.d.R. fix zur Verfügung stehen (z. B. Personal, Maschinen, Gebäude) und nicht beliebig kurzfristig reduziert werden können.

 Je geringer die Auslastung, desto höher der Anteil der Gemeinkosten, der nicht durch die Absatzleistung gedeckt wird. Diese Kosten sind immer Gemeinkosten, da sie keinem einzelnen Produkt oder Arbeitsprozess direkt zugeordnet werden können.

Abbildung 1: Berechnung des ‚Leistungsverlustes der Fertigung‘ als Berechnungsbasis für Quantifizierung des aktuellen Gemeinkostenfaktors.

3. Auslastungsparadoxon und Kostenwirkung

Das Paradoxon:

Fertigungseinzelkosten bleiben nur so lange Einzelkosten, wie sie durch Absatzleistung gedeckt sind. Sobald sie auf die Verlustleistung entfallen, transformieren sie zu Gemeinkosten.

Mechanismus:

Bei 100% Auslastung: Alle Fertigungskosten = Einzelkosten, da sie in Absatzleistung gebunden sind.

Bei 93% realistisch erreichbarer Auslastung: 7% der Fertigungskosten werden zu Gemeinkosten (unvermeidbare statische Verlustleistung durch die Produktionsdynamik).

 Bei 85% Auslastung: 7% statische + 8% dynamische Verlustleistung → 15% der Fertigungskosten werden Gemeinkosten

Abbildung 2: Transformation von Einzel- zu Gemeinkosten je nach Auslastungsgrad zwingend notwendig.

Ökonomische Konsequenz: Unterauslastung der installierten Fertigungs-leistung erhöht die Stückkosten über den Gemeinkostenfaktor ‚Fertigungs-Verlustleistung‘, belastet die Absatzleistung und wirkt unmittelbar negativ auf das EBIT.

Beispiel für das für den Arbeitgeberverband definiertes KME-Durchschnitts-unternehmen bei einer Auslastungsveränderung von 93% auf 74,9%: (KME: Kunststoff-, Metall- und Elektroindustrie)

• Veränderung der Gemeinkostenfaktoren:

• 

  2. Veränderung der Unternehmensdaten

  

  3. Veränderung der Leistungs- und Wettbewerbsfaktoren

  

  Eine wichtige Rolle spielt heute die Auslastungs-Wirkungskennzahl (AWK). 

  Sie zeigt den EBIT-Verlust pro 3%-Prozentpunkt Rückgang der betrieblichen Auslastung. Die AWK fungiert somit als Risikofrühindikator und quantifiziert die operative Sensitivität gegenüber Nachfragenschwankungen – ein bislang in der KLR vernachlässigter, aber betriebswirtschaftlich hochkritischer Faktor.

   Hierbei wurde für das repräsentatives KME-Durchschnittsunternehmen (*) ein EBIT-Rückgang in Höhe von 679.881 € infolge eines lediglich 3 %-Punkte umfassenden Auslastungsrückgangs (von 100 % auf 97 %) festgestellt. Dies entspricht einer relativen Ergebnisverschlechterung von -19,95 %. Solche Effekte blieben in der klassischen KLR vollständig verborgen.

  

  Abbildung 3: Auslastungs-Wirkungskennzahl (AWK)

   

  Die AWK ist auch die neue Methodik und Lösung für die gefährlich falsche klassische Break-Even-Analyse, ein zentrales Instrument der Kosten- und Leistungsrechnung zur Ermittlung der Gewinnschwelle eines Unternehmens.

  Mit der AW-Kennzahl kann sofort die Break-Even-Auslastung mit höchster Güte als wichtigen Grenzfaktor quantifiziert werden.

  

  Abbildung 4: Wichtige Grenz- und Risikogröße ‚Break Even- Auslastung‘

  4. Methodische Problematik klassischer Kostenrechnung

  Traditionelle Vollkostenrechnungsmethoden (Zuschlagskalkulation, Maschinenstundensätze) berücksichtigen die Verlustleistung der Fertigung und die wichtige Basis Unternehmens-Auslastung nicht. Konsequenzen:

  • Produkte sind zu günstig kalkuliert.
  • Gewinnaufschläge decken reale Kosten nicht.
  • Fehlentscheidungen in Preisgestaltung und Investitionsplanung.
  • Hohes Unternehmensrisiko durch eine unerkannte Problematik

Die Trennung zwischen Betriebsbuchhaltung (BAB) und Produktkalkulation verhindert eine präzise Erfassung der Kapazitätskosten. Moderne Enterprise Performance Management Systeme (EPM-S) koppeln Buchhaltung und Kalkulation und ermöglichen eine integrierte, transparente Abbildung von Auslastung, Verlustleistung und Gemeinkosten.

Gefährliche Grundsystematik in vielen Unternehmen

Abbildung 5: Gefährliche Grundsystematik noch in vielen Unternehmen

5. Relevanz für Unternehmenssteuerung und EBIT

Nur die Absatzleistung deckt Kosten und erwirtschaftet EBIT. Unterauslastung führt dazu, dass Fixkosten der ungenutzten Kapazität zusätzlich auf jedes verkaufte Produkt verteilt werden.

Abbildung 4: Einfluss der Auslastung auf Stückkosten und EBIT

Maßnahmen zur EBIT-Verbesserung:

• Kapazitätsanpassungen (Reduktion oder Flexibilisierung)
• Absatzsteigerungen (Marktbearbeitung, Zusatzaufträge)
• Gezieltes Controlling über moderne EPM- IT-Systeme

6. Ursachen für die Vernachlässigung der Auslastung

• Historisch etablierte, aber unzureichende Kalkulationsmethoden
• Kosten und Aufwand moderner IT-Systeme
• Unzureichende Ausbildung im Hochschulbereich
• Fehlende Sensibilisierung für Schwankungen in der Kapazitäts-auslastung
• Bereichs- und Funktionstrennung von Betriebsbuchhaltung und Kalkulation

Mehrwert: Diese Faktoren erklären, warum die Problematik in vielen Unternehmen trotz einfacher Nachvollziehbarkeit bisher nicht systematisch adressiert wird.

7. Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen

Unternehmen:

• Integration von Auslastungskennzahlen und -kosten in Kalkulation und Unternehmenscontrolling
• Einsatz von Business-Intelligence mit den modernen EPM-Systemen auf der Basis der neuen notwendigen KLWR
• Schulung von Führungskräften zur Sensibilisierung für Leistungs-verluste und der Kosten-Wettbewerbsfähigkeit in der neuen modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWE)
• Zeitnahe Umstellung auf die neue moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) in der Voll- und Teilkostenrechnung

Hochschulen:

• Neue moderne Kosten- und Leistungsrechnung
• Praxisnahe Fallstudien und Simulationen von Szenarien
• Einbindung moderner IT-Systeme in Ausbildung
• Interdisziplinäre Perspektiven zwischen BWL, Controlling, Kosten-rechnung und Unternehmenscontrolling und Technik

8. Zusammenfassung und Fazit

• Installierte Fertigungsleistung = Fixkosten für Personal, Maschinen, Raum in einer betrachteten Periode
• Verlustleistung der Fertigung = ungenutzte Kapazität → fix zu verteilende Gemeinkosten
• Unterauslastung → höhere Stückkosten, Belastung des EBIT durch die Transformation von Einzelkosten in Gemeinkosten
• Moderne KLWR und EPM-Systeme machen erst die Verlustleistung sichtbar und steuerbar
• Konsequenz für Wissenschaft und Praxis: Integration von Auslastung in Controlling, Kalkulation und Hochschullehre notwendig

Kernaussage: Ohne Berücksichtigung der Auslastung als zentralen Kosten-treiber gibt es kein realistisches Controlling, keine belastbare Kalkulation und keine fundierte Unternehmenssteuerung.

Unterauslastung der Fertigung verursacht Verlustleistung, die zwingend als Gemeinkosten zu berücksichtigen ist.

Klassische Kostenrechnung unterschätzt die Bedeutung von Auslastung und führt dadurch zu Fehlkalkulationen und falschen Managemententscheidungen.

Erst die modernen KLWR-Methoden und EPM-Systeme ermöglichen eine realistische Abbildung der Auslastung und sind entscheidend für valide Kalkulation und Controlling.

Zentrale Zusatzinformation:

Zwingende Methoden-Transformation der KLR auf die neue KLWR zeitnah notwendig.

Warum die klassische KLR in eine moderne KLWR transformiert werden muss?

Die traditionelle Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) bildet seit Jahrzehnten das Fundament des internen Rechnungswesens. Doch die heutigen Markt- und Wettbewerbsbedingungen haben sich so grundlegend verändert, dass diese klassischen Instrumente allein nicht mehr ausreichen, um Unter-nehmen sicher zu steuern.

Die Transformation hin zu einer modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) ist daher nicht nur ein Fortschritt – sie ist eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit

1. Stark veränderte Markt- und Wettbewerbssituation

Globalisierung, Digitalisierung, erhöhte Transparenz und ein enorm beschleunigter Preis- und Innovationsdruck prägen den heutigen Wettbewerb. Unternehmen stehen in direkter Konkurrenz zu einer Vielzahl von Marktteilnehmern, deren Kostenstrukturen, Effizienzniveaus und Leistungskennzahlen sich häufig mit wenigen Klicks vergleichen lassen.

Die klassische KLR liefert lediglich interne Kostensichten und ist damit blind für die eigentliche Wettbewerbssituation. Erst durch die systematische Ergänzung um externe Vergleichsdaten – also durch eine Kosten- und Wettbewerbsrechnung – entsteht ein realistisches Bild des eigenen Leistungsniveaus im Marktumfeld.

Nur mit solchen Kosten-Wettbewerbsvergleichen können Unternehmen

• reale Zielkosten und Zielgrößen ableiten,
• Optimierungspotenziale präzise identifizieren,
• ihr Geschäftsmodell robust und widerstandsfähig (resilient) aufstellen und
• in einem dynamischen Umfeld dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben.

Jedes Unternehmen muss zwingend seine aktuelle und notwendige Kosten-Wettbewerbssituation kennen (!)!

Die KLWR schafft damit die notwendige Grundlage, um nicht nur intern effizient, sondern vor allem extern konkurrenzfähig zu agieren.

2. Festgestellte grobe Schwächen und Fehler der klassischen KLR –      mit hohem Krisen- und Insolvenzrisiko

In der Praxis zeigt sich immer deutlicher, dass die klassische KLR gravierende Schwächen und grobe methodische Fehler besitzt, die gerade in globalen und dynamischen Märkten mit seinem hohem Preis- und Kostendruck zu massiven Falscheinschätzungen und Fehlentscheidungen führen.

Diese Defizite führen dazu, dass Unternehmen

• ihre Wettbewerbsfähigkeit überschätzen oder falsch einschätzen,
• zu hohe Kosten unbemerkt akzeptieren,
• unprofitable Produkte weiterführen,
• falsche Investitionsentscheidungen treffen und
• drohende wirtschaftliche Schieflagen zu spät erkennen.

Damit entsteht ein erhebliches Krisen- und Insolvenzwagnis, das in volatilen Märkten besonders gefährlich ist.