Autor: O. Gabe, Wirtschaftsexperte des ‚Neuen effektiven Unternehmenscontrollings‘

EPM-S: Enterprise Performance Management System 

KLR:   Kosten- und Leistungsrechnung

Strukturelles Defizit: Warum in vielen Unternehmen echtes Unternehmenscontrolling nie existiert hat – und heute erst recht fehlt

In zahlreichen Unternehmen fehlte es von Beginn an einem wirksamen Unternehmenscontrolling – nicht aus mangelndem Willen, sondern weil die dafür notwendigen Methoden und Systeme in der Kosten- und Leistungsrechnung schlicht nicht vorhanden waren.

Die klassische Kostenrechnung, wie sie über Jahrzehnte hinweg Standard war, konnte zentrale Führungs- und Steuerungsfragen nicht beantworten: 

• Wie verändert sich die Wirtschaftlichkeit bei sinkender Auslastung?
• Was sind zwingend Handlungsoptionen bei einem Auslastungsrückgang
• Ist mein Unternehmen und wie ist mein Unternehmen global wettbewerbsfähig?
• Wie verändern interne und externe Veränderungen meinen EBIT und Unternehmenswert
• Wie wirken sich Marktveränderungen auf die reale Kostenstruktur aus?
• Mit welchen Produkten der aktuellen oder geplanten Absatzleistung verdiene ich Geld und mit welchen mache ich welchen Verlust
• Wie ist meine Kalkulationsgüte

Fragen wie diese blieben mit der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung unbeantwortet, weil die Datenbasis lückenhaft, die Methodenbasis stark fehlerhaft war und die verwendeten Modelle wichtige Leistungs- und Werttreiber systematisch ausblendeten.

Dieses strukturelle Defizit wurde über Jahre hinweg nicht hinterfragt – und hat sich in vielen Unternehmen verfestigt. Anstatt ein modernes, entscheidungsorientiertes Unternehmenscontrolling aufzubauen, wurde das Controlling häufig zu einer reinen Zahlenverwaltung degradiert: rückwärtsgewandt, buchhalterisch, formal korrekt – aber inhaltlich ohne Aussagekraft für die Steuerung des Unternehmens.

Auch unterscheidet sich das Controlling und Unternehmenscontrolling stark in Aufgabe, der notwendige Methodik und dem IT-Werkzeug.

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Hinzu kommt ein zweiter, immer relevanter werdender Aspekt:

In vielen Unternehmen ist das Controlling und das Unternehmenscontrolling heute nicht nur unvollständig, sondern durch die überbordende Komplexität moderner ERP-Systeme faktisch handlungsunfähig geworden.

Die Logik dieser Systeme folgt alten, starren Strukturen – sie basieren auf buchhalterischen Grundprinzipien, die weder Transparenz noch Steuerungsfähigkeit gewährleisten.

 Gleichzeitig beanspruchen sie enorme Kapital- und Personalkapazitäten. In einer aktuellen Erhebung unter mehr als 250 Unternehmen, die überwiegend SAP-Systeme im Einsatz hatten, konnte kein einziger Controller mehr bestätigen, wirklich vollständige Kontrolle über die betriebswirtschaftlichen Zahlen seines Unternehmens zu haben. Ein erschreckendes Bild.

Die ERP-Systeme sind in der Praxis zu Komplexitätsfallen geworden. Sie fressen Ressourcen, erzeugen Intransparenz und verhindern oft eine dynamische, zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung. Stattdessen werden Unternehmen durch ihre ERP-Landschaften zunehmend fremdgesteuert – ohne funktionierendes Frühwarnsystem, ohne verlässliche Performanceindikatoren und ohne handlungsrelevante Kennzahlen für das Management.

Die Bereiche „Controlling und das wichtige Unternehmenscontrolling“ sind in vielen Betrieben längst zur reinen Buchhaltung verkommen.

Diese Entwicklung ist nicht allein eine technische oder organisatorische Schwäche – sie ist ein reales Risiko für die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Wer heute keine klaren, quantifizierbaren Informationen über Kosten, Leistungen, Auslastung und Wettbewerbsfähigkeit hat, steuert sein Unternehmen im Blindflug – und erkennt potenzielle Krisen erst, wenn sie bereits eingetreten sind.

Was fehlt, ist ein radikales Umdenken. 

Unternehmen brauchen heute moderne Enterprise Performance Management (EPM)-Systeme auf Basis einer neuen, dynamischen Kosten- und Leistungsrechnung, die in der Lage ist, finanzielle und nichtfinanzielle Daten in Echtzeit zu analysieren, auszuwerten und in verständliche, steuerungsrelevante Informationen zu überführen. Nur auf dieser Grundlage lassen sich fundierte Entscheidungen treffen, kritische Entwicklungen rechtzeitig erkennen und nachhaltige Strategien entwickeln.

 Frage an Prof. Dr. M. Boehle- einem der führenden Fachleute für das moderne Kosten- und Leistungsrechnung in der praktischen Anwendung:

Herr Professor Boehle, besteht für ERP-Systemanbieter wie SAP nicht ein erhebliches Haftungsrisiko, wenn trotz klarer Warnungen und nachweisbarer Problemdarstellungen weiterhin an veralteten Grundstrukturen festgehalten wird – obwohl offenkundig ist, dass genau diese Systeme in ihrer heutigen Ausprägung ein massives latentes Insolvenzrisiko für viele Unternehmen darstellen?

Antwort von Prof. Dr. M. Boehle:

Ja, diese Gefahr ist real – und sie wird häufig unterschätzt. In vielen deutschen Unternehmen fehlt es seit jeher an einem funktionierenden Unternehmenscontrolling, da die klassischen Methoden der Kosten- und Leistungsrechnung nicht in der Lage sind, relevante Entscheidungsgrundlagen für Führung und Steuerung zu liefern.

Diese strukturelle Schwäche hat sich über die Jahre verfestigt – und wurde durch die Einführung komplexer ERP-Systeme, insbesondere durch z.B. SAP, sogar noch verschärft.

Anstatt Transparenz und Steuerbarkeit zu erhöhen, haben sich ERP-Systeme zu überkomplexen, vergangenheitsorientierten Buchhaltungssystemen entwickelt.

Sie beanspruchen enorme Ressourcen, erzeugen hohe Intransparenz und liefern kaum strategisch nutzbare Informationen für Managemententscheidungen. 

Eine Studie bei über 250 Unternehmen mit ERP-Systemen großer IT-Anbieter hat deutlich gemacht: Kein einziger Controller konnte bestätigen, die vollständige Kontrolle über seine Zahlen, Analysen und Ergebnisse zu haben.

In den meisten Unternehmen fehlt ein reales Unternehmenscontrolling und das Controlling wird heute mit Buchhaltung verwechselt – mit gravierenden Folgen für Krisenprävention, Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftssicherung.

Die aktuelle Kosten- Wettbewerbskrise im Wirtschaftsstandort Deutschland hat diesen Missstand nicht verursacht, aber sie hat ihn wie ein Brennglas sichtbar gemacht und die Effekte beschleunigt.

Dies gerade durch die Auslastungsreduzierung, die mit der klassischen KLR nicht erfasst und berücksichtigt wurde. Auslastung und der Leistungsverlust der Fertigung sind aber der Hauptkosten- und Veränderungsfaktor.

Entscheidern wird aktuell erstmals deutlich vor Augen geführt, wie schlecht sie auf zentrale Fragen vorbereitet sind: Wie wirken sich Produktivitäts- und Auslastungseinbrüche konkret auf den Geschäftserfolg aus? Wie leistungsfähig ist das eigene Unternehmen im internationalen Vergleich? Und welche Strategien sind nötig, um globale Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern?

Diese Fragen lassen sich nicht mit rückwärtsgewandten Jahresabschlussdaten, nicht mit rein buchhaltungsgetriebenen Kennzahlen und schon gar nicht ohne funktionierende Leistungs- und Wettbewerbs-Messungen beantworten.

Genau hier liegt die fatale strategische Investitionslücke in vielen Unternehmen – und damit auch eine zunehmende Haftungsfrage für ERP-Anbieter, die trotz bekannter Schwächen ihre bestehenden Lösungen unverändert weiter vertreiben.

Eine explorative Studie bei vielen ERP-Mandat bestätigte dies nochmals eindrucksvoll.

Die wesentlichen Schwachstellen lassen sich wie folgt kurz zusammen fassen:

• Dominanz der Buchhaltung als führendes System – mit hoher Intransparenz und fehlender Nachvollziehbarkeit
• Nicht beherrschbare Grundkomplexität, die faktisch ein unnötiges hohes Insolvenzrisiko für die Unternehmen darstellt
• Controlling- und Kalkulationslogiken mit groben methodischen Fehlern
• Unternehmenscontrolling, Frühwarn- und Überwachungssysteme, globale Wettbewerbsanalysen sind mit der alten klassischen Vollkostenrechnung methodisch ausgeschlossen
• Keine Qualitätskontrolle von Ergebnissen vorhanden
• Fehlende Vergleichs- und Zielgrößenfähigkeit in dem BAB (Betriebsabrechnungsbogen)
• Keine Transparenz und eine geringe Szenarien- Fähigkeit
• Keine Berücksichtigung der Absatzleistung, als Basis für die Kostendeckung und dem EBIT
• Fehlende Methodik für das Dienstleistungsbusiness
• Grundsätzliche Vergangenheitsorientierung – ohne dynamische Steuerungsperspektive

Diese Defizite sind nicht nur betriebswirtschaftlich riskant, sondern strategisch gefährlich. Viele Verantwortliche in Unternehmen, Hochschulen und Beratungen wissen längst, dass internationale Leistungsvergleiche, simulationsgestützte Analysen und dynamisches Kostenmanagement unverzichtbar sind –

doch ihre ERP-Systeme und die alte klassische KLAR geben das schlicht nicht her.

Fazit und Lösung:

Unternehmen brauchen ein grundlegendes Umdenken im Controlling und müssen ein reales Unternehmenscontrolling, aufgebaut als Frühwarn– und Überwachungssystem zwingend in ihr Unternehmen integrieren.

Die Zukunft liegt in der Verschmelzung von ERP- und EPM-Systemen. 

Während ERP-Systeme operative Daten erfassen, liefern moderne Enterprise Performance Management (EPM)-Lösungen die quantifizierten Entscheidungs-, Strategie- und Steuerungsempfehlungen, die Unternehmen heute dringend benötigen.

Ein digitales Methoden- und System-Update auf das „Neue Controlling“ – basierend auf das neue moderne dynamischer Kosten- und Leistungsrechnung, integriert in moderne EPM-Systeme – ist kein optionales Upgrade, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.

Nur so lassen sich Führung, Risikoerkennung und Wettbewerbsfähigkeit in einem volatilen, globalen Umfeld nachhaltig sichern.

ERP darf künftig nicht länger nur verwalten – sondern muss gemeinsam mit EPM erfolgreich führen und steuern!