Unternehmenserfolg im globalen Umfeld und die zentral wichtige Differenzierung vom Wettbewerb ist immer das Ergebnis von Spitzenleistungen.

Interview von Oliver Gaebe mit Prof. Dr. M. Boehle:

Im Vergleich zum Sport ist das Geheimnis hinter den notwendigen Spitzenleistungen aber im Business ‚Nur die Goldmedaille zählt‘. 

Erst, wenn man dieses Verständnis aufgebaut hat, wird man verstehen, dass man sich keine Schwächen oder Fehler bei einer Zielstellung Goldmedaille leisten darf. Neben der Leistungsfähigkeit von Produkt und Fertigung bestimmen zwei zentrale Erfolgsfaktoren heute den Unterschied.

Unternehmen benötigen ein effektives reales Unternehmenscontrolling und zwingend eine Belegschaftsoptimierung auf Basis des Zielfaktors ‚Internationale Kosten-Wettbewerbsfähigkeit‘.

Im Gespräch mit Oliver Gaebe, Wirtschaftspresse, erklärt Prof. Dr. M. Boehle, wo die Herausforderungen für eine langfristig abgesicherte Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und dem Wirtschaftsstandort Deutschland liegen.

Oliver Gaebe: Herr Prof. Boehle, gerade nach unseren ersten beiden Interviews bin ich um viele Unternehmen und um unseren deutschen Wirtschaftsstandort schon sehr besorgt. Sie haben gravierende Schwächen und Unzulänglichkeiten in typischen Kostenmanagementsystemen von Unternehmen aufgezeigt. Wie von Ihnen genannt, ist ein langfristig abgesicherter Unternehmenserfolg immer das nur Ergebnis von Spitzenleistungen. Im Vergleich zum Sport zählt aber im Business immer nur die Goldmedaille. An welchen Stellen würden Sie mit ihrer Erfahrung angreifen und sich fit für die Goldmedaille machen? 

Prof. Boehle: Viele Unternehmen werden nicht nur nie die Goldmedaille erreichen, sondern haben das vorhandene hohe Insolvenzrisiko nicht erkannt. Heute stehen deutsche Unternehmen nicht nur im internationalen Kosten-Wettbewerb zu anderen Standorten und Wettbewerbern. Verschiedene Länder, wie z.B. China, haben erschwerend zentralstaatlich koordinierten Förderprogrammen initiiert, um so schnell wie möglich technologische und produktive Wettbewerbsnachteil aufzuholen Die Zentralregierungen legen dazu Rahmenziele fest und stellen hohe nationale Finanzmittel bereit, um mit klar definierten Zielen und stetigen Kontrollen so schnell wie möglich die technologischen Nachteile aufzuholen.

Sie hoffen gleichzeitig auf die Trägheit deutscher Unternehmen, um dann plötzlich und unerwartet mit Kosten- und Technikführerschaft den Markt zu beherrschen.

Genauso wie der globale Wettbewerb daran arbeitet, so schnell wie möglich technologische und produktiven Nachteile auszugleichen, müssen gerade deutsche Unternehmen damit starten, ihren Kostennachteil maximal zu eli­mi­nie­ren. Wie nun festgestellt, müssen dazu dringend neue innovative Controlling- und Kalkulationssystematiken in den Unternehmen installiert werden, die nicht nur die notwendige Kalkulationsgüte bereitstellen, sondern auch das heute notwendige Anforderungsprofil im globalen Industriestandards 4.o erfüllen.

Hier genau liegt der zentrale Angriffspunkt, um nicht nur die Leistungs- und Erfolgsfähigkeit von Unternehmen zu steigern, sondern zum Aufbau und Absicherung einer langfristig abgesicherten Zukunftsfähigkeit dringend benötigt werden.

Oliver Gaebe: Können Sie dies an Beispielen konkretisieren?

Prof. Boehle: Sehr gerne! Das aktuelle, uns vorliegendes Statement eines anerkannten Controlling-Fachmanns ‚wir sind stolz auf unsere 100-jährigen Lösungen‘ verdeutlicht das Beharrungsvermögen etablierter Systematiken in den Unternehmen und Hochschulen.

So hat über Jahre nicht nur die Kalkulationsgüte darunter massiv gelitten, sondern auch die Konzentration des Controllings geht heute in eine Richtung, die ein hohes Unternehmensrisiko verursacht und eine Zukunftsfähigkeit blockiert.

Zwei Fragen verdeutlichen die heute vorhandene Problematik:

• Die Wettbewerbsfähigkeit, gerader deutscher Unternehmen, muss sich in der Globalisierung am internationalen Leistungsstand orientier. Müssen Entscheider daher nicht ihre vorhandene Unternehmens- Leistungsfähigkeit kennen und diese mit dem vorhandenen oder möglichen internationalen Wettbewerber vergleichen können. Muss die Möglichkeit zur Durchführung von Wettbewerbsanalysen und internationalen Leistungsvergleichen in der Globalisierung nicht zum Standard in den Unternehmen werden?
• Der Business Controller (als alles sehendes Auge der Geschäftsführung) fungierte in der Vergangenheit als Geschäftspartner der Unternehmensführung und unterstützte den CEO, COO und CFO, um sichere Leistungsergebnisse zu erzielen, die Rentabilität zu verbessern; Risiken durch die Globalisierung zu reduzieren und Margen zu erhöhen oder mindestens abzusichern. Gerade in den letzten Jahren haben aber immer komplexere ERP- Systeme die vorhandenen Controlling- Kapazitäten praktisch nur noch auf das Finanzcontrollers (Rechnungswesen, Buchhaltung und Jahresabschluss) für sich alleine gefordert. Ist dies bei genauer Betrachtung nicht ein großer Fehler?

Oliver Gaebe: Meine vielen Interviews bestätigen ihre Aussagen und die zwei genannten zentralen Fragen. Warum haben Entscheider die wirklichen Risiken für ihr Unternehmen noch nicht präsent vor Augen und werden vielleicht daher zu spät reagieren. 

Prof. Boehle: Wir als Fachleute des Controllings müssen uns der Verantwortung stellen und den Entscheidern aufzeigen sich dringend für ihr Unternehmen mit dem Themen- und Problembereich auseinandersetzen.

Nicht nur eine hohe Produkt- und Fertigungsleistung bestimmt heute die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit, sondern gerade auch eine kosten-optimierte Belegschaft bestimmt heute den zwingend notwendigen Kosten-Wettbewerbsunterschied von Unternehmen in einem globalen Markt mit höchstem Preisdruck durch das neue Kundenverhalten.

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85% des Kosten-Wettbewerbsabstandes wird bestimmt durch die hohen Personalkosten und nur ca.5% über die Energiekosten-Differenz.

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Die Belegschaftsoptimierung definiert daher immer den Unterschied zwischen Erfolg und Insolvenz.

Diese zielorientierte Belegschaftsoptimierung ist mit den alten Controlling-Systematiken nicht möglich, da das notwendige Optimierungspotential in Form von sicheren klaren Führungs- und Entscheidungsinformationen nur aus einem Kosten-Wettbewerbs- und Leistungsvergleich sicher bestimmt werden kann.

Ziel / Target ist immer die ‚Internationale Kosten-Wettbewerbsfähigkeit‘, die so gut wie möglich definiert und kurzfristig im eigenen Unternehmen umgesetzt werden muss.

Wichtig dazu ist immer der Einsatz von integrativen Werkzeugen mit ihrer hohen Transparenz, um auch z.B. den Betriebsrat die notwendigen Zielparameter nachweisbar darstellen zu können.

Dies spart genauso Kosten, wie auch ein frühzeitiger Start der Belegschaftsoptimierung. Erst bei Eintritt einer Krise zu starten, kann aus nachvollziehbaren Gründen nicht empfahlen werden.

Bild: Die Analyse des ‚Internationale Kosten-Wettbewerbsabstand’ definiert das notwendige Ziel

Die zentralen Vorteile der Belegschaftsoptimierung, um langfristig sein Unternehmen in einem globalen Umfeld abzusichern, sind:

• Aufbau einer sicherenZukunftsfähigkeit, durch die Herstellung der globalen Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit.
• Höhere Umsatzrenditen für auch notwendige Investitionen/ Veränderungen
• Aufbau eines Wettbewerbsvorteils durch den Vorsprung einer direkten Umsetzung vor dem Wettbewerb
• Größerer Spielraum für Preisanpassungen in z.B. Angebotsphasen
• Absicherung des Unternehmens gegen z.B. unerwartete negative Ereignisse durch eine höhere Krisenstabilität
• Umsatzsteigerung durch Wettbewerbsübernahmen  

Bemerken möchte ich auch noch den Vorteil der ‚Reduzierung von privaten Haftungsrisiken‘ für 80% der Unternehmensentscheider durch eine frühzeitige Belegschaftsoptimierung auf Basis von Führungs- und Entscheidungsinformationen aus sicheren Wettbewerbsanalysen und internationalen Leistungsvergleichen.

Habe ich diese Möglichkeiten zur Durchführung dieser heute in der Globalisierung notwendigen Analysen in meinem Unternehmen nicht integriert und verliere unerwartet mein Unternehmen ist die private Haftung mit hoher Sicherheit zu Recht gegeben.

Die Aufgabe ‚Sicherung der Zukunftsfähigkeit‘ kann vom Management nur gelöst werden, wenn die Voraussetzung für eine volle Simulationsfähigkeit (Zukunft) und der direkte Einsatz von Value- Benchmark-Datenbanken zur Durchführung von internationalen Kosten-Wettbewerbs- und Leistungsvergleichen in den eingesetzten Systemen im Unternehmen gegeben ist.

Oliver Gaebe: Ich hätte noch eine vielleicht wichtige Frage zum Businesscontrolling. Bei mir als Wirtschaftsjournalist hat sich in den letzten Jahren auch das Gefühl breit gemacht, dass viele Unternehmen ihren eigentlichen Geschäftszweck mit dem Aufbau einer komplexen Buchhaltung getauscht haben. Benötigt Spitzenleistung nicht erst einmal Erfolg? 

Prof. Boehle: Wie man an dem Beispiel ‚Belegschaftsoptimierung‘ gut erkennen kann, ist das Businesscontrolling von zentraler Bedeutung für Erfolg, Risikoreduzierung und für eine erfolgreiche Krisenbewältigung.

Sicherlich wären die nun festgestellten insolvenzgefährdenden groben Schwächen und Fehler in den bisherigen Controlling- und Kalkulationslösungen dann schon viel eher erkannt und abgestellt worden.

Es gibt für eine sichere Zukunftsfähigkeit nur den Weg sofort das Businesscontrolling mit den dazu notwendigen Systematiken und Werkzeugen in das Unternehmen wieder zu aktivieren, auszubauen und mit den dazu notwendigen Werkzeugen auszustatten.

Ich selber würde in meinem Unternehmen ergänzend die Unternehmensstruktur, wie unten gezeigt, ändern und das Businesscontrolling (Erfolgs- und Primärcontrolling) in den Mittelpunkt meines Unternehmens stellen.

Auch die damit verbundene Bündelung aller Bereiche und Funktionen in einem Unternehmen erhöht noch mal zusätzlich die Gesamt- Leistungsfähigkeit (1+1=3):Bild: Das Businesscontrolling muss für Erfolg und Risikoreduzierung das Zentrum bilden

Oliver Gaebe:: Mein Fazit: Vielen Dank, gerade auch für die privatere Empfehlung, wie eine heute notwendige Unternehmensstruktur für den maximalen Erfolg im globalen Industriestandard 4.0 aussehen sollte.

Klare nachvollziehbare Aussage im Interview: 

Die Kosten-Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen muss sich im globalen Umfeld am internationalen Leistungsstand ausrichten. Daher müssen kontinuierliche Wettbewerbsanalysen und Leistungsvergleiche fester Bestandteil des Businesscontrollings werden. Dafür ist ein grundlegender Wandel in den Controlling- und Kalkulationssystemen notwendig, da bisherige Lösungen solche Vergleiche nicht leisten konnten – und damit weder eine sichere Belegschaftsanalyse noch eine Anpassung an den „Internationalen Wettbewerbsabstand“ (IWA) ermöglichten. Verfügten Unternehmen bereits über diese Zielgrößen, wären viele längst in die Belegschaftsoptimierung eingestiegen. Für zahlreiche Unternehmen wird die Zeit nun knapp. 

Vielen Dank für das interessante Gespräch.