Der Weg zur Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit in der IndustrieleistungDie epochalen gesellschaftlichen und globalen Herausforderungen für die Zukunft machen klar, dass die simplen Mechanismen der Old Economy ausgedient haben. Das Leitmotiv der neuen Ökonomie lautet: „Resilienz statt Effizienz“!

Bärbel Kohler

Angesichts eines zunehmend angespannten globalen Wettbewerbsumfelds sehen sich viele Unternehmen der industriellen Leistung in Deutschland heute mit enormen Herausforderungen konfrontiert.

Sinkende Auslastungsgrade, kritische Kostenstrukturen und eine spürbare Erosion der Wettbewerbsfähigkeit gefährden zunehmend den wirtschaftlichen Erfolg – und letztlich den Industriestandort selbst.

Aktuelle Analysen zeigen, dass Industrieunternehmen durchschnittlich im Wirtschaftsstandort Deutschland mit einem Kosten-Wettbewerbsnachteil von 23–40 % zu kämpfen haben. 85 % dieses Nachteils resultieren allein aus hohen Personalkosten.

Parallel dazu ist die Auslastung von 93 % auf aktuell 75 % gefallen, was eine signifikante Reduktion der Absatzleistung bedeutet – der zentrale Hebel für die Kosten und Rendite. In dieser Situation wird klar: Ohne eine zeitnahe konsequente Anpassung und strategische Neuausrichtung ist nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg nicht mehr möglich.

Die Lösung:

Der Resilienz-Performance-Prozess (R-PP)

Um aus der aktuellen Krise herauszuführen, braucht es einen klar strukturierten, zielgerichteten Prozess. Der Resilienz-Performance-Prozess bildet diesen Handlungsrahmen – mit vier aufeinander aufbauenden Schritten, die betriebswirtschaftliche Realität und menschliche Faktoren vereinen.

Schritt 1 im Resilienz-Performance -Prozess

Wettbewerbsanalyse & Zielgrößenbildung

Jeder Veränderungsprozess beginnt mit der schonungslosen Analyse der Ist-Situation: Wo steht das Unternehmen heute in Bezug auf Kostenstruktur, Leistung, Auslastung und Ertrag?

Im Vergleich dazu müssen für die Unternehmenscontrolling zentralen Soll-Ist-Vergleiche die Sollgrößen definiert werden, die sich heute in der Globalisierung aus einer fundierten Wettbewerbsanalyse ergeben. Diese Zielwerte sind das Fundament für alle nachfolgenden Maßnahmen – sie beschreiben, wo das Unternehmen hinmuss, um wieder wettbewerbsfähig zu werden.

Zentrale Fragen in Schritt 1:

• Wie groß ist unser Kosten-Wettbewerbsnachteil – Ist mein Unternehmen- und wie/ wann ist mein Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig?
• Welche Personalanpassung ist die der Fertigung und im Gemein-Kostenbereich zwingend für die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit notwendig?
• Welche Absatzleistung ist bei gegebenem globalen Wettbewerbs- und Marktumfeld realistisch erreichbar?

Schritt 2 im Resilienz-Performance -Prozess

Anpassung der Fertigungskosten an die Absatzleistung

Sinkende Auslastung bedeutet, dass die Kostenstruktur angepasst werden muss – insbesondere im Bereich der Fertigungskosten.

Konkret heißt das: Die Personalkapazität in der Fertigung muss der aktuellen Absatzleistung angepasst werden, um die Produktivität pro Mitarbeiter und die Stückkosten wieder auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen.

Dies kann schmerzhaft sein, ist aber unausweichlich. Entscheidend ist, diesen Schritt datenbasiert, transparent und nachvollziehbar umzusetzen – idealerweise mit klaren sozialen Abfederungen.

Ziel in Schritt 2:

• Herstellung eines leistungsorientierten Gleichgewichts zwischen Personalbestand in der Fertigung und tatsächlicher Produktions-nachfrage; definier in der Absatzleistung der Fertigung.
• Dier Verlustleistung der Fertigung, ausgelöst durch die reduzierte Absatzleistung, als Ergebnis der Subtraktion der Absatzleistung der Fertigung von der installierten Fertigungsleistung muss maximal gering sein; sonst wird die Kostengröße zum unbemerktem Insolvenzrisiko für das Unternehmen.

Schritt 3 im Resilienz-Performance -Prozess

Reduktion der Gemeinkosten – Personalstruktur im Overhead auf die Zielgröße Absatzleistung optimieren

Parallel zur Fertigung muss auch der indirekte Bereich – also Verwaltung, Vertrieb, Planung, Indirekte Kosten der Fertigung, etc. – auf die neue Leistungs- Absatzrealität angepasst werden. Eine reduzierte Absatzleistung kann dauerhaft keine alten Gemeinkostenstrukturen tragen.

Daher ist auch hier eine Personalreduzierung bzw. Umstrukturierung zwingend erforderlich, allerdings mit maximaler Sorgfalt, um funktionale Effizienz und Know-how zu bewahren.

Die Anpassung erfolgt heute durch den berechneten Leistungsfaktor Aufwands-Deckungs-Index (ADI).

Der Aufwands-Deckungs-Index (ADI) bewertet das wichtige Verhältnis der Höhe der wirtschaftlichen Gemeinkosten im Vergleich zur aktuellen Absatzleistung der Fertigung.Der zentrale Vorteil für Entscheider und Eigentümer, das Verhältnis zwischen der Höhe der Gemeinkosten und der Absatzleistung eines Unternehmens zu kennen, liegt in der Möglichkeit, die Effizienz und Rentabilität des Unternehmens zu beurteilen.

Die prozentuale Verhältnisgröße zwischen den Gemeinkosten und der im Gegensatz dazu stehenden Absatzleistung der Fertigung liefert ein hohes Aussagepotential.

Wichtig in Schritt 3:

• Die Reduktion erfolgt immer zwingend leistungsorientiert.
• Prozesse werden verschlankt, Zuständigkeiten präzisiert, digitale Lösungen gezielt eingesetzt.

Schritt 4 im Resilienz-Performance -Prozess

Stärkung der Mitarbeiter- Resilienz – eine Frage der Führungskultur

Resilienz ist immer Gemeinschaftssache und dabei kommt der Führungskraft als Vorbild in kulturellen Grundwerten eine besondere Aufgabe zu.

Im Kern geht es dabei um das Ermöglichen von Selbstorganisation und Autonomie. Dabei ist von essenzieller Bedeutung: Veränderung erlauben und Experimentierfreude belohnen.

Dies schafft positives und vertrauensvolles Miteinander. Als Folge davon wird das individualistische Ego-Prinzip abgelöst von einem neuen Führungsverständnis, das sich der Gemeinschaft verpflichtet fühlt.

Erfolgsbausteine in Schritt 4:

• WIR-Kulturen pflegen: Verortung des Individuums in Gemeinschaften, das bedeutet, dass die Entwicklung von der Ellenbogenmentalität zur WIR-Kultur durch die Führungskraft initiiert und gefördert wird.
• Werte kommunizieren und ganzheitliche Führung: Werte bilden verbindende Elemente, die im Unternehmen bekannt sein sollten, um Orientierung für alle Mitarbeiter zu sein. Transparenz und Nähe sind zentrale Motivatoren, um die gemeinsame Wertebasis zu stärken.
• Wertschätzung und Beteiligung: Wer Teil der Lösung ist, entwickelt Eigenverantwortung und Engagement. Führungskräfte müssen Strukturen schaffen, die Resilienz auf allen Ebenen ermöglichen kann.
• Mentale Gesundheit aktiv fördern Ein langfristig gesundes und produktives Arbeitsklima erreicht man durch genug Raum für Ruhe, Erholung und Regeneration. Coaching, Gesundheitsprogramme, regelmäßige Feed-backrunden können einen achtsamen Arbeitsalltag ermöglichen.

 Fazit: Der Resilienz-Performance-Prozess (RPP) ist kein Kriseninstrument – sondern das Zukunftskonzept für Unternehmen

Im Zuge der Globalisierung war eine Ego-Ökonomie entstanden. Mit dem   Resilienz-Performance-Prozess zeigen wir weit mehr als eine Reaktion auf vergangene und akute Notlagen auf.

Dieses strukturierte, zukunftsfähige Transformationsmodell für alle Unternehmen der Industrieleistung, die langfristig erfolgreich bleiben wollen – zeigt sich ökonomisch robust, personell schlank und menschlich stark.

Doch ein kritischer Punkt darf dabei keinesfalls übersehen werden: Ohne ein wirksames Preismanagement 4.1 bleibt auch der RPP wirkungslos.

Parallel zum strukturellen Wandel braucht es daher eine präzise Kenntnis der ‚Walkurve‘ – also des Gewinn- oder Verlustbeitrags jedes einzelnen Produkts entlang der aktuellen und perspektivischen Absatzleistung.

Denn insbesondere in den KME-Unternehmen (Kunststoff-, Metall- und Elektroindustrie) sind oft über 50 % der Produkte verlustträchtig.

Wer seine Absatzleistung primär auf diesen Produkten aufbaut – ohne es zu wissen – untergräbt den gesamten Transformationsprozess.

Nur durch die Kombination aus

• harter entscheidungssicherer Analyse,
• konsequenter Strukturveränderung auf Basis von sicheren Zielgrößen
• strategischem Preismanagement 4.1 mit der ‚Walkurve‘
• und resilienter Mitarbeiterentwicklung

kann die deutsche Industrie ihre globale Wettbewerbsfähigkeit sichern und verteidigen– und die Resilienz entwickeln, die sie für die Herausforderungen der kommenden Jahre braucht.