Von der rechtlichen steuerlichen Erlös- und Aufwendungs-Berichterstattung zur realen modernen Führung und Steuerung von Unternehmen -Management Accounting als zwingende Basis. 

Hagen Königseder und Redaktionsteams

Zusammenfassung

Das externe Rechnungswesen bildet die rechtlich normierte Finanz- und Vermögenslage eines Unternehmens ab – nicht jedoch dessen reale Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit.

Dagegen ermöglicht das interne Rechnungswesen, heute als Management Accounting bezeichnet und aufgebaut, externe Regionsdaten für die globalen Kosten-Wettbewerbsanalysen, eine zukunftsgerichtete und entscheidungs-orientierte Unternehmenssteuerung.

Der Artikel zeigt die zwingende methodische Trennung beider Systeme auf, analysiert die Schwächen einer ERP-zentrierten Praxis in deutschen Unternehmen und diskutiert Wege zur zwingend notwendigen Methodenbasis des Management Accountings in den moderne Enterprise-Performance-Management-(EPM)-Systeme.

Auf dieser Basis wird die Rolle des Controllings und gerade auch in dem heute methodisch möglichen Unternehmenscontrolling durch die neue moderne Kosten- und Leistungsrechnung als methodischer Gestalter leistungsorientierter Führungs- und Steuerungssysteme neu definiert.

1. Einleitung

Die Digitalisierung, zunehmende Wettbewerbsdynamik und internationale Vergleichbarkeit von Unternehmensdaten erhöhen die Anforderungen an das Controlling erheblich.

Trotz dieser Entwicklungen wird in Deutschland die methodische Trennung zwischen externem und internem Rechnungswesen noch immer unzureichend umgesetzt, gerade auch in der Hochschullehre.

ERP-Systeme, die auf der Logik des externen Rechnungswesens beruhen, werden vielfach als Steuerungsinstrumente verwendet – obwohl sie keine realen Leistungs- oder Wettbewerbsdaten liefern. 

Diese strukturelle Verwechslung führt zu einer gefährlichen Scheintransparenz: Unternehmen treffen Entscheidungen auf Basis rechtlich korrekter, aber ökonomisch irrelevanter Daten.

Der Artikel untersucht, warum die klare Trennung zwischen externem Rechnungswesen und Management Accounting für ein leistungsfähiges Controlling und Unternehmenscontrolling unverzichtbar ist und welche konzeptionellen Schritte erforderlich sind, um Management Accounting als methodisches Fundament moderner EPM-Systeme zu verankern.

2. Externes Rechnungswesen – rechtlich korrekt, aber      untauglich für Führung und Steuerung von Unternehmen

Das externe Rechnungswesen dient der gesetzlich vorgeschriebenen Berichterstattung gegenüber externen Stakeholdern. Grundlage sind handels- und steuerrechtliche Vorschriften (HGB, IFRS, US-GAAP), die auf Rechtssicherheit und Vergleichbarkeit abzielen.

Die Methodik ist vergangenheitsorientiert und auf abgeschlossene Geschäftsvorfälle, ohne Leistungsorientierung, ausgerichtet:

• Erlöse beruhen auf realisierten Transaktionen, nicht auf der erbrachten Leistung.
• Materialkosten auf Geschäftsaufwendungen, nicht auf den realen Materialverbrauch aller Güter in der Absatzleistung
• Abschreibungen folgen steuerlichen Nutzungsdauern, nicht der tatsächlich genutzten Auslastungs-Leistungsfähigkeit der installierten Fertigungsleistung.
• Rückstellungen orientieren sich an bilanziellen Vorschriften, nicht am realen Risikoumfang.
• EBIT bildet buchhalterische Effekte, jedoch keine ökonomische Wettbewerbsstärke ab.

Die Folge: Das externe Rechnungswesen kann keine Grundlage für Führung, Steuerung oder Frühwarnsysteme bilden, sowie eine Basis für die heute in der Globalisierung so wichtigen Kosten-Wettbewerbsanalysen.

Es dokumentiert, aber führt und steuert nicht.

Strategie- und Maßnahmenentscheidungen, die auf Daten und Faktoren des externen Rechnungswesens basieren, sind daher methodisch nicht nur ungesichert, sondern schon methodisch falsch: sie haben ein hohes Insolvenz-risiko für die Unternehmen.

Faktoren des externen Rechnungswesens ohne Leistungs- oder Wett-bewerbsbezug:

3. Internes Rechnungswesen/ heute Management Accounting -         die reale Führung- und Steuerungslogik

Das interne Rechnungswesen – heute zwingend durch die Notwendigkeit der Nutzung externer Markt- und Wettbewerbsdaten als Management Accounting bezeichnet – ist das zentrale Instrument der Unternehmens-führung und -steuerung.

Es zielt darauf ab, Kosten- und Leistungsstrukturen transparent und vergleichbar zu machen, Wettbewerbsfähigkeit zu messen und operative wie strategische Entscheidungen abzusichern.

Die Methodik und Faktoren unterscheidet sich grundlegend vom externen Rechnungswesen:

• Kalkulatorische Größen: Alle Werte werden aus dem Inneren des Unternehmens abgeleitet (Absatzleistung, Transformation der Fertigungskosten Absatzleistung in Einzel- oder Gemeinkosten, Materialverbrauch Absatzleistung, statische und dynamische Auslastung).
• Unabhängigkeit von Bilanzrecht: Bewertungsregeln richten sich nach ökonomischer Realität, nicht nach steuerlichen Normen.
• Standardisierung: Einheitliche Kosten- und Leistungsgrößen ermöglichen globale Standort- und Unternehmensvergleiche.
• Kalkulierte Umsatzrendite: Reale Erfolgsgröße auf Basis der tatsächlichen Leistungserstellung.
• Frühwarnsystem: Identifikation von internen und externen Risiko-faktoren, Verlustleistungen und Kapazitätsabweichungen.

Das Management Accounting mit der zwingenden Standardisierung für die Soll-Ist-Vergleiche liefert erstmalig methodisch möglich, das Frühwarn- und Überwachungssystem des heutigen Unternehmens – es macht Leistung, Effizienz und die Kosten-Wettbewerbsfähigkeit messbar.

4. Systemintegration: Warum ERP und all die direkt gekoppelte      Systeme keine methodischen Lösungen für das Controlling      und dem Unternehmenscontrolling sind- Insolvenzgefahr(!)

In der Praxis werden ERP-Systeme häufig als Allzwecklösungen in den Unternehmen und vom Management verstanden.

Sie sind jedoch auf die Logik des externen Rechnungswesens ausgelegt – vergangenheitsorientiert, transaktionsbasiert, ohne Leistungsbezug und rechtlich normiert.

Für ein leistungsfähiges Controlling und gerade im Unternehmenscontrolling sind jedoch flexible, treiberbasierte und zukunftsgerichtete Leistungs-Modelle zwingend erforderlich. Die Integration von ERP und EPM scheitert direkt an folgenden Inkonsistenzen:

Diese strukturelle gefährliche Vermischung erzeugt in der Praxis gravierende Fehlinterpretationen und ein hohes Insolvenzrisiko für den Anwender ‚Unternehmen‘ – insbesondere bei dynamischen Kostenanalysen, ID-Preis-Leistungsbewertungen oder Strategie-, Szenarien, Veränderungs- und Maßnahmenbewertungen.

5. Implikationen für die Controlling-Praxis und dem heute so      wichtigen Unternehmenscontrolling

Für Controller ergeben sich drei zentrale Handlungsempfehlungen:

Strikte Trennung der Datenwelten: Externe Rechnungsgrößen dürfen nicht für interne Führungs- und Steuerungszwecke verwendet werden.

Aufbau methodischer Kompetenz: Controlling und gerade das Unternehmenscontrolling, was sich in Methodik und Lösung grund-sätzlich vom Controlling unterscheidet, muss und kann nur als methodischer Architekt des Management Accountings agieren, nicht als Datennutzer des externen Rechnungswesens.

Standardisierung und Governance: Einheitliche Kosten- und Leistungsdefinitionen sichern Vergleichbarkeit und die zentrale Entscheidungsgüte.

Unternehmen, die diese Prinzipien umsetzen, gewinnen an Krisen- Resilienz und Entscheidungsstärke. Frühwarnsysteme, Kosten-Wettbewerbsanalysen und Leistungsbewertungen werden valide und belastbar – anstelle reiner buchhalterischer Ergebnisdarstellungen.

6. Fazit – Rechnungswesen: Erfolg oder Insolvenz

Das Rechnungswesen entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg oder die Insolvenz eines Unternehmens – nicht durch Buchungsfehler, sondern durch methodische Fehlorientierung.

Unternehmen, die ihre Führung und Steuerung auf die Logik des externen Rechnungswesens (HGB/IFRS/US-GAAP) gründen, führen sich in eine strukturelle Blindheit.

Damit entsteht eine systematische Illusion von Transparenz, die reale Leistungsfähigkeit, Effizienz und Wettbewerbsstärke verschleiert und ein hohes Insolvenzrisiko erzeugt.

Gerade bei einer Auslastungsreduzierung oder bei dem unbemerkten Verlust der Kosten-Wettbewerbsfähigkeit schlägt die methodische Gefährlichkeit unbarmherzig zu.

Das externe Rechnungswesen ist rechtlich notwendig, aber ökonomisch irrelevant für Führung und Steuerung. Es beschreibt, was war, nicht was wirkt.

Wer auf dieser Basis strategische, operative oder investive Entscheidungen trifft, steuert mit einem juristischen Rückspiegel in einen globalen und dynamischen Markt – der ökonomische Kontrollverlust ist vorprogrammiert. Der Nachweis liegt in der empirischen aktuellen Erfahrung zahlreicher Unternehmenskrisen

Insolvenzen entstehen nicht aus Buchungsfehlern, sondern aus Führungs- Steuerungs- und Bewertungsfehlern, die auf bilanziellen Daten statt auf realen Leistungs- und Wettbewerbsgrößen beruhen.

Demgegenüber bietet nur ein methodisch eigenständiges Management Accounting mit anderer Methodik, Herangehensweise und Faktoren die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

Es misst reale Wertschöpfung, zeigt die Kosten- und Leistungsbeziehungen und ermöglicht erstmalig ein reales Unternehmenscontrolling, sowie die heute so wichtigen standardisierte Kosten-Wettbewerbsvergleiche und es liefert ein belastbares Frühwarn- und Überwachungssystem für Effizienz, Risikoreduzierung, Krisenvermeidung und Rentabilität.

Fazit in einem Satz:

Wer das externe Rechnungswesen als Führungs- und Steuerungs-instrument nutzt, programmiert Insolvenz – wer Management Accounting mit der Basis KLWR als methodisches Fundament implementiert, schafft Erfolg durch Führung und Steuerung.

Die Trennung beider Systeme ist daher kein theoretisches Ideal, sondern eine ökonomische Überlebens- und Grundbedingung:

Grundsätzliche Entscheidung zwischen externem und internem Rechnungswesen, heute das moderne und neue Management Accounting, entscheidet – über Erfolg oder Insolvenz.

7. Weckruf: Methodische Blindheit klassischer Systeme

Das klassische Kosten- und Rechnungswesen ist methodisch nicht für die Abbildung dynamischer Absatzleistungen entwickelt worden.

Bezugsgrößen wie Materialkosten, Fertigungskosten, Herstellkosten oder die Summe der Fertigungslöhne orientieren sich an Produktionsmengen oder buchhalterischen Aufwendungen – nicht an der real abgesetzten Absatzleistung.

Damit ist alles im Controlling, Unternehmenscontrolling und das Kalkulationsergebnis grob fehlerhaft und liefert ein hohes Insolvenzrisiko an den Anwender ‚Unternehmen‘.

Die Folge ist eine grundsätzliche Dysfunktion: Produktkalkulationen Produktprofitabilität, Frühwarnsysteme und dynamische Leistungs- und Wettbewerbsanalysen können nicht ohne große Fehler berechnet werden.

Entscheidungen, die auf diesen gefährlich falschen Daten basieren, spiegeln nicht die ökonomische Realität wider, sondern lediglich vergangenheitsorientierte Buchwerte.

Das zentrale Problem liegt darin, dass die klassischen Bezugsgrößen für Zuschlagsrechnungen und Gemeinkostenfaktoren nicht auf Absatzleistung normiert sind. Beispielsweise werden Fertigungsgemeinkosten auf Basis der Summe der Fertigungslöhne ‚Installierte Fertigungsleistung‘ berechnet, ohne Berücksichtigung der tatsächlich abgesetzten Produkt-Absatzleistung.

Dadurch entstehen massive Verzerrungen in den Produktkalkulationen, die langfristig die Steuerung der Produktpalette, Preisentscheidungen und Investitionsentscheidungen beeinträchtigen.

Bei Produkten mit mehrjährigen Produktionszyklen verschärft sich das Problem zusätzlich, da sich Bezugsgrößen wie Materialverbrauch oder Fertigungskosten über die Zeit dynamisch verändern, während die Zuschlagslogik starr bleibt.

Der dringend notwendige methodische Evolutionsschritt besteht darin, Kosten- und Absatzleistungsdaten dynamisch zu verknüpfen und in Echtzeit dem Management Accounting bereitzustellen.

Erst auf dieser Basis lassen sich leistungsorientierte Zuschlags-berechnungen durchführen, die Fertigungslöhne, Materialkosten und andere Gemeinkosten korrekt auf die Absatzleistung beziehen. Nur so werden tatsächliche Produktprofitabilität, Wertschöpfung und Effizienz messbar.

Auch die zentrale Transformation der installierten Fertigungsleistung je nach Auslastungsgrad in Fertigungsabsatzleistung oder Gemeinkosten ist mit den alten klassischen Methoden ausgeschlossen

Die Implementierung der neuen leistungsbezogenen, dynamischen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) im modernen Management Accounting im Anwendungstool ‚Enterprise Performance Management (EPM)‘ ist daher keine optionale Verbesserung, sondern eine zwingende methodische Voraussetzung für eine entscheidungsrelevante, krisenresistente Führung- und Steuerung von Unternehmen.

Die Unternehmen, die weiterhin auf die klassische Buchhaltungs- und Betriebsbuchhaltungswerte vertrauen, steuern auf eine methodische Blindheit zu, die die Unternehmensprofitabilität und Krisen-Resilienz massiv gefährdet.

Industriesituation und methodische Blindheit: 

Ein Weckruf

Gerade in der aktuellen Industriesituation in Deutschland – mit einer durchschnittlichen Auslastung von nur 79,4 % Ende 2024 – zeigt sich die katastrophale Konsequenz methodischer Blindheit.

Die jahrzehntelang vernachlässigte strikte Methoden- und Faktoren-Trennung von externem Rechnungswesen und leistungsorientiertem Management Accounting, gepaart mit einer Hochschullehre, die diesen methodischen Evolutionsschritt nicht vermittelt, führt zu massiven Fehlentscheidungen in Produktion, Investition und Preisgestaltung.

Das Versagen von Forschung und Lehre in der Vermittlung moderner, leistungsorientierter Steuerungsmethoden hat nun direkte ökonomische Auswirkungen: Unternehmen kalkulieren auf Basis veralteter Buch-haltungslogik, erkennen die Profitabilität einzelner Produkte nicht und reagieren zu spät auf Nachfrageschwankungen. Das Ergebnis ist ineffiziente Kapazitätsauslastung, Verlust von Wettbewerbsfähigkeit und ein zunehmendes Risiko für Insolvenzen.

Kurz gesagt: ‚Was in der Hochschullehre und -forschung jahrzehntelang versäumt wurde, manifestiert sich heute als strukturelle Bedrohung für den gesamten Industriestandort Deutschland. 

Ohne eine sofortige methodische Neuausrichtung in Management Accounting, in die Transformation der neuen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung, Differenzierung zwischen Controlling und Unternehmenscontrolling und in der Kalkulationsmethodik der Voll- und Teilkostenrechnung ist die Wettbewerbs- und Krisen-Resilienz deutscher Industrieunternehmen ernsthaft ganz massiv gefährdet.

Literaturverzeichnis 1 (Beispiele)

1. Horváth, P. (2019): Controlling. 17. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
2. Weber, J., Schäffer, U. (2020): Einführung in das Controlling. 16. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
3. Coenenberg, A. G., Fischer, T., Günther, T. (2021): Kostenrechnung und Controlling. 15. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
4. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001): The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press.
5. Horngren, C. T., Datar, S. M., Rajan, M. (2015): Cost Accounting: A Managerial Emphasis. 15th Edition. Pearson.
6. Götze, U., Northcott, D., Schuster, P. (2019): Management Accounting und Controlling in der Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler.

 Wichtige Zusatzinformation:

Wie bekannt wurden massive Schwächen und Fehler in der alten Kosten- und Leistungsrechnung in der Voll- und auch in der Teilkostenrechnung festgestellt.

Daher wurde die neue moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) entwickelt. Dies war die zwingend notwendige Voraussetzung für das Management Accounting, was das interne Rechnungswesen ersetzt hat.

Es braucht heute in dem globalen Markt- und Wettbewerbsumfeld externe Wettbewerbs- Regionsdaten und eine Standardisierung für die so wichtigen Kosten-Wettbewerbsanalysen.

Die moderne KLWR ist die Methodik des Management Accounting und das Management Accounting ist eine der zentralen praktische Anwendung der KLWR?

Literatur-Kurzverzeichnis

1. Becker, W.; Baltzer, B. (2019): Digital Controlling und Performance Management. Springer Gabler, Wiesbaden.
2. Horváth, P. (2022): Controlling. 15. Auflage. Vahlen, München.
3. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1996): The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Harvard Business Press.
4. Merchant, K. A.; Van der Stede, W. A. (2017): Management Control Systems. Pearson Education.
5. Weber, J.; Schäffer, U. (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
6. Netsuite (2024): EPM vs. ERP: A Comparative Analysis. netsuite.com.
7. Oracle (2023): Get More Value from Your ERP with Enterprise Performance Management (EPM). oracle.com.
8. Thiyagarajan, V. et al. (2024): Machine Learning-based Integration Strategies for Oracle EPM and ERP Systems. ResearchGate.
9. Gabler Wirtschaftslexikon (2024): Internes Rechnungswesen. wirtschaftslexikon.gabler.de.
10. Bürger, F. (2023): „Auslastung – der gefährliche Nebel der deutschen Industrie und unterschätzter, unbemerkter Krisenindikator“. In: Controlling Paper Blog. URL: https://www.controlling-paper.com/blog/auslastung-der-gefährliche-nebel-der-deutschen-industrie-und-unterschätzter-unbemerkter-krisenindikator.html
11. Bürger, F. (2023): „Klassische KLR nicht reformierbar“. In: Controlling Paper Blog. URL: https://www.controlling-paper.com/blog/klassische-klr-nicht-reformierbar.html