Der integrative, datenbasierte Ansatz für mehr Resilienz und Markterfolg

Kathrin Kunzelmann

Preismanagement ist längst kein reines Vertriebsthema mehr, sondern ein zentraler Hebel für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

In vielen Unternehmen wird Preismanagement noch immer als eine isolierte Aufgabe betrachtet – oft beschränkt auf den Vertrieb oder das Controlling. 

Traditionelle Ansätze wie die Kosten-plus-Kalkulation oder wettbewerbsorientierte Preisstrategien greifen dabei zu kurz: Sie ignorieren interne Synergien ebenso wie die zunehmende Dynamik im Marktumfeld. 

In einem Umfeld, das durch Datenverfügbarkeit, globalen Wettbewerb und zunehmenden Preisdruck geprägt ist, wird diese eingeschränkte Sichtweise schnell zur Schwachstelle. Eine robuste, anpassungsfähige Preisstrategie ist unter solchen Bedingungen kaum noch mit klassischen Mitteln zu erreichen – geschweige denn dauerhaft ertragsstark umzusetzen.

Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Preisstrategien kontinuierlich weiterzuentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre Margen zu sichern. Folgende Veränderungen und Herausforderungen wurden im bisherigen Preismanagement nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt.

1. Fehlende Verzahnung bereichsübergreifender Daten

Zahlen aus Vertrieb, Controlling, Einkauf, Produktion, Marketing und Produktmanagement werden oft separat betrachtet – eine ganzheitliche Sicht fehlt.

2. Mangelnde Datenqualität,

Unscharfe Kostenzuordnungen, z. B. bei Gemeinkosten oder schwankender Auslastung, erschweren eine präzise Kalkulation.

3. Unzureichende Differenzierung nach Produkten oder Kundengruppen 

Preisstrategien werden häufig zu pauschal angewendet – ohne Rücksicht auf unterschiedliche Wertbeiträge oder Preiselastizitäten.

4. Steigender Preisdruck durch zunehmend preissensible Kunden

Sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich erwarten Kund:innen höchste Qualität zum besten Preis. Klassische Kalkulationslogiken geraten hier schnell an ihre Grenzen.

5. Hohes Risiko in margenarmen Branchen 

In Bereichen mit niedrigen Gewinnspannen führen unpräzise Preisansätze schnell zu Verlusten. Wenn zudem keine modulare Preisstruktur vorhanden ist, gestaltet sich die Ursachenanalyse und Anpassung besonders aufwendig.

6. Zunehmende Dynamik der Einflussfaktoren

Früher reichte es, Preise einmal im Jahr zu überarbeiten. Heute verändern sich Marktbedingungen, Kostenstrukturen und Kundenverhalten in immer kürzeren Zyklen – Preisstrategien müssen dieser Dynamik gerecht werden.

Um den heutigen Herausforderungen gerecht zu werden, braucht es mehr als punktuelle Preisjustierungen oder rein vergangenheitsbasierte Kalkulationsmethoden. Gefragt ist ein strategischer, ganzheitlicher und datengestützter Ansatz: das Integrative und Datenbasierte Preismanagement (IDP).

IDP vereint moderne Datenanalytik mit einer engen Zusammenarbeit aller relevanten Unternehmensbereiche – von Controlling und Vertrieb über Produktion bis hin zu Produktmanagement, und Einkauf.

Ziel ist es, alle relevanten Einflussfaktoren zu berücksichtigen, Zusammenhänge sichtbar zu machen und Preisentscheidungen auf eine transparente, fundierte Basis zu stellen.

1. Was sind die Vorteile des Integrativen und Datenbasierten Preismanagement (IDP)? 

1. Strategische Ausrichtung & Ganzheitlichkeit:

Die Einrichtung einer zentralen Stabsstelle unterstreicht die Relevanz des Preismanagements. Durch die organisatorische Entkopplung von anderen Abteilungen (z.B. Vertrieb oder Controlling) wird eine abteilungsübergreifende, strategische Sichtweise ermöglicht. Preismanagement wird damit zu einer eigenständigen Disziplin mit unternehmensweiter Relevanz.

2. Verknüpfung aller Einflussfaktoren: 

In einem dynamischen Umfeld ist es entscheidend, die gesamte Wertschöpfungskette – von Einkauf über Entwicklung, Produktion, Produktmanagement, Marketing und Vertrieb bis hin zum Versand – sowie externe Faktoren wie Kundenverhalten, Marktveränderungen, Wettbewerb oder technologische Entwicklungen in die Preisgestaltung einzubeziehen. So entsteht eine widerstandsfähige, umfassende Preisstrategie.

3. Datengetriebene Entscheidungsfindung:

Ein modular aufgebautes Price Management Control System bündelt die unterschiedlichen Daten aus allen relevanten Unternehmensbereichen. Es schafft eine fundierte, ganzheitliche Entscheidungsbasis und berücksichtigt eine Vielzahl von Einflussfaktoren – vernetzt, aktuell und faktenbasiert.

4. Hohe Transparenz & Klarheit: 

Dank der konsolidierten Datenbasis lassen sich Preisentscheidungen nachvollziehbar kommunizieren. Alle Beteiligten greifen auf die gleichen Informationen zurück, was Konfliktpotenziale reduziert, und die interne Akzeptanz erhöht.

5. Nachhaltige Rentabilität:

Der modulare Aufbau ermöglicht eine systematische und belastbare Bewertung der Wertschöpfung jedes Produkts und stellt so sicher, dass es gezielt zur Profitabilität des Unternehmens beiträgt.

6. Stärkere Marktresonanz:

Preise lassen sich wettbewerbsfähig und marktgerecht gestalten. IDP ermöglicht eine differenzierte Reaktion auf Kundenerwartungen und Marktdynamik.

7. Höhere Effizienz:

Fehlkalkulationen werden reduziert, Ressourcen gezielter eingesetzt und vorhandene Kostensenkungspotenziale besser ausgeschöpft.

All diese Vorteile führen zu einer verbesserten Unternehmensresilienz:

IDP betrachtet nicht nur einzelne Preisfaktoren isoliert, sondern integriert die gesamte unternehmerische Wirklichkeit. Der entscheidende Mehrwert liegt in der Fähigkeit, komplexe Abhängigkeiten zwischen Unternehmensbereichen zeitnah zu erfassen und zu bewerten.

Während traditionelle Preisstrategien oft statisch sind und sich primär auf historische Daten oder einzelne Einflussgrößen stützen, nutzt IDP eine vernetzte, datenbasierte Sichtweise. Das erlaubt es Unternehmen, schneller auf Veränderungen zu reagieren, Margenpotenziale besser auszuschöpfen und Preisentscheidungen auf eine solide Grundlage zu stellen.

So sinkt das Risiko von Fehlkalkulationen – und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit steigt.

2. Welche Bereiche sollten vom Integrativen und Datenbasierten Preismanagement (IDP) berücksichtigt werden? 

Da das IDP eine Vielzahl von Faktoren berücksichtigt, muss das Preismanagement modular aufgebaut und in verschiedene Teilbereiche gegliedert werden. Zunächst werden diese Teilbereiche definiert (z.B. Einkauf, Controlling, Vertrieb, Produktmanagement, Produktion, Marketing) und anschließend miteinander verknüpft, um einen ganzheitlichen Preisgestaltungsprozess zu ermöglichen.

1. Analyse der Ist-Kostensituation:

• Vollständige Kostenanalyse pro Produkt: Neben den Einzelkosten müssen auch die Gemeinkosten realistisch auf die einzelnen Produkte verteilt werden.
• Dynamische Kostenanalyse: Regelmäßige Identifikation von Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Kosten, um die Kalkulation anzupassen.
• Ziel: Ein detaillierter und stets aktueller Kostenüberblick, der bei Änderungen schnell und präzise angepasst werden kann und als Grundlage für das Pricing dient.

2. Preise:

• Detaillierte Preisübersicht: Neben den Preisen auf Kunden- und Produktebene sollten auch weitere Infos über Rabatte, Konditionenmanagement und andere Vertragsbestandteile berücksichtigt werden, die für Kunden einen Mehrwert haben.
• Preismodelle & Preismetriken: Diese schaffen eine klare und nachvollziehbare Preisstruktur, die den unterschiedlichen Anforderungen der Kunden gerecht wird.
• Ziel: Eine übersichtliche Darstellung der Preisbestandteile, Aufschläge und Rabatte sowie unternehmensweit einheitliche Pricing-Guidelines für Produkte, Kundengruppen und Marktsegmente.

 3. Wettbewerbs- und Marktsituation:

• Beobachtung der Wettbewerbslandschaft: Definition der wichtigsten Wettbewerber und strukturiertes Sammeln von Informationen über Produkte, Preise und Kosten
• Kontinuierliches Monitoring von Markttrends, Wettbewerbsstrategien und Preisdynamiken.
• Ziel: Benchmarking und Optimierung der eigenen Produkte und Preise im Vergleich zum Wettbewerb und Erwerb detaillierter Marktkenntnisse

4.Kunden

• Kundenübersicht: Abhängig von der Anzahl der Kunden werden sowohl aktuelle als auch potenzielle Kunden oder bei einer sehr hohen Kundenzahl nur große Kunden betrachtet.
• Definition von Bewertungskriterien (z.B. Branche, Größe, Geografie, Preissensibilität, etc.)
• Ziel: Segmentierung der Kunden in Cluster und Bestimmung ihrer Attraktivität

5. Produktcharakteristika

• Produkteigenschaften wie Auswechselbarkeit oder Lebenszyklus geben Aufschluss darüber, inwieweit Kunden bereit sind, für den Mehrwert des Produktes zu zahlen, unabhängig von den Kosten.
• Ziel: Einordnung und Berücksichtigung der Wichtigkeit des Produktes innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette des Kunden, um einen marktrealistischen Preis zu ermitteln.

6. Unternehmensstrategie

• Die Unternehmensstrategie liefert wichtige Informationen über das Selbstverständnis des Unternehmens und wie es sich im Markt positioniert.
• Ziel: Sicherstellen, dass Unternehmensstrategie und Pricing miteinander in Einklang stehen.

Um die oben genannten Bereiche bestmöglich aufzubauen und sinnvolle Daten zu erzeugen, sind die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:

1. Detail- vs. Aggregationslevel: 

• Es ist wichtig die Daten so aufzubereiten und zu verknüpfen, dass Änderungen schnell und einfach berücksichtigt werden können. Hierbei ist es essenziell, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen detaillierten und aggregierten Daten zu finden. Zu hohe Aggregation erschwert schnelle Anpassungen, während zu detaillierte Daten die Entscheidungsfindung verlangsamen können. Ein guter Ansatz ist es, mit dem derzeit verfügbaren Aggregationslevel zu arbeiten und es schrittweise zu verfeinern, sobald mehr Details benötigt werden.

2. Produktdifferenzierung als Schlüssel zur Preisgenauigkeit

• Um eine fundierte Preisgestaltung sicherzustellen, ist es entscheidend, die Auswirkungen jedes Produkts getrennt zu analysieren. Werden die einzelnen Produktbereiche nicht sauber voneinander abgegrenzt, besteht die Gefahr, dass sich deren Effekte überlagern – mit der Folge, dass Preise verzerrt kalkuliert werden. Ohne eine präzise Zuordnung entstehen fehlerhafte Gewinn- oder Verlustbeiträge auf Produktebene. Das kann dazu führen, dass bestimmte Artikel zu günstig angeboten und unbewusst durch margenstärkere Produkte quersubventioniert werden. Gleichzeitig könnten andere Produkte über ihrem marktgerechten Preis liegen – mit negativen Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit. Eine differenzierte Betrachtung auf Produktebene ist daher essenziell.

3. Kalkulationsgüte:

• Regelmäßiges Hinterfragen, ob die angewandten Kalkulationsmethoden noch dem aktuellen Stand entsprechen oder ob mit Hilfe BI-gestützter Methoden bessere Ergebnisse erzielt werden können.
• Selbst auf den ersten Blick geringe Abweichungen können zu signifikanten Fehlkalkulationen führen.

Wie an diesen Ausführungen zu erkennen ist, können bei der Einführung des IDP einige Fallstricke lauern, die allerdings mit den geeigneten Maßnahmen abgemildert oder vermieden werden können.

3. Welche Schritte erleichtern den Start mit dem Integrativen und Datenbasierten Preismanagement (IDP)?

1. Benennung einer verantwortlichen Person oder eines Teams

• Die Benennung einer verantwortlichen Person oder eines Teams schafft die nötigen Ressourcen, um den Übergang zum IDP voranzutreiben und sicherzustellen, dass der Prozess fokussiert und strukturiert abläuft.

2. Klare Aufgabenverteilung zwischen der Person oder dem Team und den restlichen Abteilungen 

• Eine eindeutige Zuweisung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sorgt für klare Zuständigkeiten und ermöglicht eine effektive, zielorientierte Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen.

3. Akzeptanz für das Integrative und Datenbasierte Preismanagement (IDP) schaffen

• Für den langfristigen Erfolg des IDP ist es entscheidend, dass der Mehrwert des Konzeptes erkannt wird. Dies gelingt beispielsweise dadurch, dass die vom Pricing-Team erstellten Analysen anderen Abteilungen (z.B. Sales) einen Mehrwert im Tagesgeschäft bieten, da sie z.B. die Kunden zielgenauer betreuen können oder mehr Hintergrundinfos für Vertragsverhandlungen zur Verfügung haben. Dadurch wird zum einen ein enger regelmäßiger Kontakt zwischen den einzelnen Abteilungen und dem Pricing-Team hergestellt und zum anderen eine enge Einbindung des Pricing Teams in das Tagesgeschäft sichergestellt.

4. Enger Austausch mit IT/ Unterstützung durch Software

• Erster Schritt: Sicherstellung einer ausreichenden Datenqualität, indem Quellsysteme vereinheitlicht, die Datenverfügbarkeit verbessert und relevante Daten, wo möglich, konsolidiert werden
• Langfristig: Der Einsatz eines Business-Intelligence-Tools (BI) für die Analyse steigert die Effizienz und reduziert die Fehleranfälligkeit bei der Verarbeitung umfangreicher Datenmengen.

Nachdem die ersten Schritte zur Einführung des IDP beleuchtet wurden, stellt sich nun die Frage, an welcher Stelle im Unternehmen diese Funktion am besten verankert werden sollte.

4. Positionierung des Integrativen und Datenbasierten Preismanagements (IDP) innerhalb des Unternehmens

In vielen Unternehmen ist das Preismanagement nach wie vor dem Vertrieb oder Controlling zugeordnet, was den Blickwinkel auf Pricing-Strategien von vornherein begrenzt. Um jedoch eine ganzheitliche Perspektive zu gewährleisten, ist es notwendig das Pricing, als eigenständige Abteilung zu etablieren, die direkt mit an die Unternehmensführung berichtet.

 Head of Pricing – Die strategische Schlüsselrolle im modernen Preismanagement

Der Head of Pricing ist als Business Manager eine zentrale Führungsposition auf höchster Managementebene. Durch die direkte Berichtslinie zur Unternehmensführung wird die langfristige strategische Ausrichtung gemäß der Unternehmensstrategie sichergestellt. Die enge Verzahnung mit dem operativen Geschäft wird mit einem regelmäßigen Austausch zwischen Vertrieb, Controlling und dem IDP im Tagesgeschäft erreicht.

Als zentrale Schnittstelle zwischen Vertrieb, Controlling, Produktmanagement, einem effektiven Beschaffungsmanagement, Marktanalysen und Wettbewerbsstrategien übernimmt der Head of Pricing eine Steuerungsfunktion und ist maßgeblich an der Identifikation von Verbesserungspotenzialen beteiligt. Die enge Zusammenarbeit mit Business Intelligence (BI) und datengetriebenen Methoden ermöglicht fundierte und schnelle Preisentscheidungen.

Die Position gewinnt besonders an Relevanz für Unternehmen, die datenbasiert agieren und in dynamischen oder margenschwachen Märkten tätig sind. Sie eignet sich insbesondere für Firmen, die Pricing gezielt als strategischen Hebel zur Ertragssteigerung und Stärkung ihrer Marktposition einsetzen möchten.

Der Fokus des Head of Pricing liegt auf der Entwicklung und Implementierung einer ganzheitlichen Preisstrategie, die sowohl Umsatzoptimierung als auch langfristige Profitabilität sicherstellt. Um dies zu erreichen, ist die Umsetzung der folgenden Aufgaben wichtig:

• Aufbau eines Price Management Control Systems, welches sowohl die Kostenstruktur als auch die Margenerwartungen auf Produktebene berücksichtigt
• Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung von Preisen/Margen
• Analyse von Pricing Potenzialen und deren Realisierung in enger Zusammenarbeit mit Sales
• Aufbau einer strukturierten Datenbasis über den Wettbewerb und den Markt
• Schaffung einheitlicher Pricing-Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens
• Schnittstelle zwischen operativen und strategischen Einheiten
• Kontinuierliches Monitoring der Rahmenbedingungen inklusive bedarfsgerechter Anpassung der Preisstrategie

Die Vielfalt der Aufgaben zeigt, dass eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Thema notwendig ist. Es reicht nicht aus, sich lediglich während der jährlichen Preisverhandlungen mit der Preisstrategie zu befassen. Vielmehr ist es essenziell Pricing als fortlaufenden, strategischen Prozess zu verstehen.

5. Was IDP von anderen Ansätzen unterscheidet

Der zentrale Unterschied von IDP gegenüber anderen Preismanagement-Ansätzen liegt in seiner konsequent ganzheitlichen Architektur – organisatorisch wie technologisch.

Kern des Ansatzes ist eine zentrale Instanz, die bereichsübergreifend agiert: Sie bündelt Daten aus allen relevanten Funktionen, analysiert sie systematisch und schafft so eine einheitliche, belastbare Entscheidungsgrundlage. In Kombination mit den Möglichkeiten moderner BI-Tools entsteht daraus eine modulare Preisstrategie, die sich flexibel an veränderte Markt- oder Unternehmensbedingungen anpassen lässt.

Das Ergebnis: transparente Preisgestaltung, reduzierte Fehlkalkulationen – und eine deutlich gestärkte Wettbewerbsposition.

Unternehmen, die weiterhin auf isolierte oder rein vergangenheitsorientierte Preisstrategien setzen, laufen Gefahr, mittelfristig an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Ein integratives, datenbasiertes Preismanagement ist längst kein „Nice-to-have“ mehr – es ist zur zentralen Voraussetzung für nachhaltigen Markterfolg geworden.

Es zeigt sich klar:

Wer Pricing als strategische Steuerungsfunktion begreift und in entsprechende Strukturen sowie Technologien investiert, kann seine Profitabilität gezielt steigern – und ist besser auf die Dynamik moderner Märkte vorbereitet.