Frank Bürger

Drei Artikel als ESG-Weckruf!

Die aktuelle ESG-Diskussion (Environmental, Social, Governance) wird von einem gefährlichen methodischen Missverständnis begleitet.

Viele ESG-Systeme, -Ratings und -Beratungskonzepte basieren auf einer unzureichenden, veralteten Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), die weder die reale Leistungs- noch die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens korrekt abbildet.

Damit entsteht ein gravierendes Risiko – sowohl für Unternehmen als auch für Investoren und ESG-Anbieter (Haftungsthema) selbst.

Die Grundlage, auf der über Nachhaltigkeit, Resilienz und Zukunfts-fähigkeit entschieden wird, ist methodisch falsch. Unternehmen agieren so faktisch im Blindflug – mit potenziell fatalen wirtschaftlichen Folgen bis hin zur Insolvenz.

Die beiden nachfolgenden Artikel (A & B) machen diese Problematik in bisher unerreichter Klarheit sichtbar.

Sie zeigen, dass ESG-Systeme, die auf der alten klassischen KLR aufbauen, nicht nur keine tragfähige Governance-Basis besitzen, sondern die Unternehmenssteuerung und Risikobewertung massiv verzerren. Nachhaltigkeit und Zukunft wird so zur Illusion – und gute ESG-Ratings können paradoxerweise das tatsächliche Insolvenz-Risiko sogar erhöhen.

 Beide Beiträge verstehen sich als Weckruf an Wissenschaft, Praxis, ESG-Anbieter, Politik und Unternehmen, die methodische Grundlage der Unternehmenssteuerung neu zu denken – hin zu einer modernen, auslastungsorientierten und treiberbasierten Kosten- und Leistungsrechnung (M-KLR), die als Fundament für ein valides Management Accounting und für aussagekräftige ESG-Analysen dient.

Artikel A 

Titel: Das gefährliche aktuelle ESG-Fundament – Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung als Insolvenzrisikofaktor für Unternehmen

Inhalt und Kernaussage:

Artikel A legt die methodischen Schwächen und systematischen Fehler der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung offen, die in vielen Unternehmen bis heute die Steuerungs- und Controlling-Basis bilden. Diese herkömmliche KLR ignoriert zentrale Erfolgsfaktoren wie Auslastung, Produktivität, individuelle Gewinn- oder Verlustbeiträge und die notwendige Differenzierung zwischen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Sie verhindert damit valide Kosten- und Wettbewerbsanalysen, Frühwarn- und Überwachungssysteme und eine realistische Einschätzung der Unternehmensleistung – und steht somit in direktem Widerspruch zu den Zielen von ESG, insbesondere im Bereich Governance und Resilienz.

Bürger zeigt auf, dass ESG-Systeme, die auf diesen fehlerhaften KLR-Daten aufbauen oder sich auf ERP-Daten des externen Rechnungswesens stützen, methodisch unhaltbar sind.

Ohne die Neuausrichtung auf eine wettbewerbs- und auslastungs-orientierte, leistungsfähige und zukunftsgerichtete Methodik (KLWR) entsteht keine echte Nachhaltigkeit, sondern nur Scheintransparenz und Fehlsteuerung – mit hohem Insolvenz- und Haftungsrisiko.

(KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung- Nachfolger der klassischen KLR)

Zentrale Botschaft:

Ohne eine neue, methodisch valide Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) als Fundament gibt es keine nachhaltige erfolgreiche und effektive Führung und Steuerung in den Unternehmen, keine belastbaren ESG-Analysen und keine Resilienz. ESG ohne neue KLR = Blindflug mit hohem Insolvenzrisiko.

Artikel B 

Titel: ESG-Ratings mit dem Ergebnis: „Steigerung des Insolvenzrisikos“ – Die massive Gefährdung von Unternehmen durch ESG-Ratings auf Basis der alten klassischen KLR

Inhalt und Kernaussage:

Artikel B vertieft die in Artikel A dargestellte Problematik und zeigt, wie ESG-Ratings auf Basis der alten klassischen KLR zu falschen Bewertungen und fatalen Fehlentscheidungen führen.

ESG-Ratings sollen eigentlich Transparenz und Vertrauen schaffen – doch wenn sie sich auf unzureichende Datenquellen (ERP- und Reporting-Systeme, Governance-Formalien) stützen, verfehlen sie ihren Zweck und erzeugen eine trügerische Sicherheit.

Die alte KLR liefert keine Informationen über die tatsächliche Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Sie verschleiert Auslastungsrisiken, Fehlkalkulationen, nicht rentable Produktportfolios und operative Schwachstellen in der Beschaffung und im Preismanagement.

Dadurch entsteht eine gefährliche Diskrepanz zwischen einem formal hohen ESG-Rating und der realen wirtschaftlichen Lage – ein Zustand, der das Insolvenzrisiko erheblich erhöht.

Zentrale Botschaft:

ESG-Ratings, die auf der alten KLR mit ihren gefährlich vielen Schwächen und Fehler, beruhen, sind methodisch wertlos und gefährlich falsch.

Artikel C 

Titel: Monte-Carlo in der EBIT-Prognose: Wenn falsche Zahlen und Ergebnisse Sicherheit suggerieren

Inhalt und Kernaussage:

In der Unternehmensplanung werden statistische Verfahren wie Monte-Carlo-Simulationen häufig als modern und wissenschaftlich fundiert dar-gestellt. In Wirklichkeit basieren sie jedoch auf Vergangenheitsverteilungen und ignorieren die entscheidenden operativen Kausalitäten der Wert-schöpfung.

Das Problem liegt in den gravierenden Schwächen der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), die als Datengrundlage für diese Simulationen dient. Sie verzerrt das Ergebnisbild systematisch, weil sie betriebliche Leistungs- und Kostenstrukturen nicht kausal abbildet. Moderne Enterprise-Performance-Management-Systeme (EPM) mit der Basis Management Accounting und der neuen modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) schließen diese methodische und ökonomische Lücke.

Dieser Beitrag zeigt nachweisbar, dass klassische Monte-Carlo-Simulationen bei aggregierten Modellen zu grundsätzlich falschen Ergebnissen führen, da sie weder die Heterogenität der Produkt-profitabilität noch die nichtlinearen Effekte der Kapazitätsauslastung abbilden.

Zentrale Botschaft:

Klassische Monte-Carlo-Simulationen liefern auf aggregierter Ebene zwangsläufig falsche EBIT-Prognosen, weil sie auf Vergangenheitsdaten und nicht auf Kausalität beruhen. Die Vergangenheit ist nie die Zukunft – eine zutreffende Ergebnisprognose kann daraus nicht entstehen. Nur durch die Verbindung den modernen Management Accounting mit der Methodik KLWR in einem EPM360-Betriebssystem werden EBIT-Prognosen methodisch korrekt, ökonomisch wahr und für die Unternehmenssteuerung belastbar.

Gesamtfazit aller drei Artikel

Die drei Artikel bilden gemeinsam eine scharfe, methodisch fundierte Kritik an der bisherigen ESG-Praxis und ihrer fehlerhaften ökonomischen Basis. Sie fordern eine grundlegende Neuausrichtung des Management Accountings und der ESG-Standards.

Nur mit den fertig entwickelten EPM-Systemen mit der zwingenden Basis einer modernen, auslastungsorientierten KLR (M-KLR) lassen sich Nachhaltigkeit, Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit wirklich messen, steuern und sichern.

Wer ESG auf Basis der alten KLR implementiert, handelt fahrlässig – und riskiert die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Investoren und ganzen Branchen.

Artikel A

Das gefährliche aktuelle ESG-Fundament: 

Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist mit ihren groben Schwächen und methodischen Fehlern ein Insolvenz-Risikofaktor für Unternehmen – sie verhindert die Integration von ESG-Zielen wie Nachhaltigkeit, Resilienz und Zukunftsfähigkeit in die Unternehmenssteuerung.

Zusammenfassung

 Die alte klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist methodisch nicht nur unzureichend, um reale Unternehmenssteuerung, effektive Frühwarn- und Überwachungssysteme, Kosten-Wettbewerbsanalysen oder ESG-Implementierungen zu realisieren, sondern liefert für den Anwender „Unternehmen“ direkt ein hohes Insolvenzrisiko und keine sichere Zukunft – ein gefährlich hohes Risiko, das von den aktuellen ESG-Systemen und -Anbietern bislang nicht erkannt und berücksichtigt wird.

Notwendige Erfolgsfaktoren für Nachhaltigkeit & Resilienz, wie z.B. die Transformation des Einkaufs in ein effektives Beschaffungsmanagement, das Führungs- und Steuerungsmodul ‚Individuelle Gewinn- oder Verlustbeiträge der Wertschöpfungsprodukte in der Absatzleistung‘ im ID-Preismanagement und die notwendige wichtige Kalkulationsgüte (Produkte bisher immer zu billig kalkuliert) sind mit der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) methodisch sofort nachweisbar ausgeschlossen.

Sie ignoriert zentrale Kosten- und Ergebnistreiber wie die Auslastung, differenziert nicht zwischen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, ist methodisch praktisch durchgängig falsch und liefert keine valide Basis für Management Accounting.

Alles sofort als Information verfügbar und einfach nachvollziehbar:

Controlling-Paper

Controlling-Portal

ESG-Anbieter und -Entwickler stützen sich häufig auf ERP-Daten oder standardisierte Reporting-Systeme, die nur das externe Rechnungswesen abbilden. Nachhaltigkeit ist aber immer das Ergebnis der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

Der Zugriff auf ERP-Daten wie EBIT, Einkaufswert Materialkosten, Abschreibungswerte aus der Anlagenbuchhaltung, Mitarbeiterkosten ohne Kapazitätskosten, usw. sind sofort ein K.O.-Kriterium für einen ESG- Report.

Der Beitrag analysiert die Schwächen der alten KLR, zeigt die Risiken für Unternehmen und ESG-Systeme auf und entwickelt Ansätze für die neue, auslastungsorientierte KLWR als zwingende methodische Basis für modernes Management Accounting und valide ESG-Analysen.

Keywords: Alte klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), Neue moderne M-KLR, Management Accounting, ESG, Unternehmenssteuerung, Auslastung als Hauptkostentreiber, Kosten- Wettbewerbsanalysen, Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen, Produktionsunternehmen, Dienstleistungsunternehmen, Frühwarn- und Überwachungssystem, EPM, EPM-System, KPI, Kalkulationsgüte, Controlling, Unternehmenscontrolling.

Teil 1:

Diagnose & Kritik – Die gefährliche Unterschätzung der alten methodischen bisherigen ESG-Basis

1. Einleitung: Die methodische Lücke in ESG und der Führung und      Steuerung von Unternehmen

Die Digitalisierung, Globalisierung und ESG-Anforderungen erhöhen die Komplexität der Unternehmenssteuerung drastisch. Unternehmen müssen Entscheidungen auf relevanten, belastbaren Daten treffen – nicht auf Buchwerten oder formalistischen Reporting-Größen.

Die Realität zeigt jedoch: In Deutschland basiert das interne Rechnungswesen nach wie vor größtenteils auf der alten KLR, während ESG-Lösungen und ERP-Systeme nur das externe Rechnungswesen abbilden.

Das Ergebnis: Unternehmen, ESG-Anbieter und Entwickler operieren auf einer illusionshaften Datenbasis, die weder die Leistungsfähigkeit noch die Wettbewerbsfähigkeit korrekt abbildet.

Die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens basieren nicht auf externe Datenquellen. (Beispiele: EBIT, Steuerbedingungen, realer Materialeinkauf statt Materialverbrauch der Absatzleistung, Situation in der Anlagenbuchhaltung, Vernachlässigung der Kapazitätskosten der Fertigung)

2. Historische Entwicklung und methodische Schwächen und Fehler      der alten klassischen KLR; immer mit Insolvenzgefahr 

Die klassische KLR entstand in einer Zeit, in der die Führung und Steuerung von Unternehmen stark auf Produktionsvolumen, Stückkosten und ohne Kosten-Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet war. Wesentliche Eigenschaften:

Fixkostenorientierung ohne dynamische Auslastungsbetrachtung

Summenorientierte Material- und Fertigungskosten, keine individuelle Produkt- oder Dienstleistungsbewertung

Vergangenheitsorientierung: Kosten werden aus realen Aufwendungen der Buchhaltung übernommen

Bilanz- und steuerrechtsgetriebene Abschreibungen, ohne Bezug zur tatsächlichen Leistungsfähigkeit der aktuellen oder geplanten Absatzleistung

Konsequenz: Entscheidungen, die auf dieser Grundlage getroffen werden, basieren auf fehlerhaften Kostentreibern, verzerren Gewinn- und Verlustberechnungen und erhöhen damit massiv das Insolvenzrisiko.

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Hauptkosten- und Veränderungsfaktor ‚Auslastung‘

Klassische KLR: Nicht reformierbar

3. Produktions- vs. Dienstleistungsunternehmen:      Zwei Welten, ein ESG-Risiko

Die klassische KLR behandelt Produktions- und Dienstleistungs-unternehmen gleich. Dabei existieren fundamentale Unterschiede.

Mit der Feststellung der groben Schwächen und Fehler in der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung für Produktionsunternehmen wurde wissenschaftlich festgestellt, dass die notwendige Methodik für das Dienstleistungsbusiness komplett fehlte. 

ESG-Beratung und ESG-Nachhaltigkeitsreports für das Dienstleistungs-Business oder für Unternehmen mit ergänzenden Dienstleistungsangeboten kann nur funktionieren, wenn die ESG-Beratung und -Feststellungen, die hier zwingend notwendige Methodik kennt und vorgibt.

Dienstleistungen sind heute ein zentral wichtiger Bestandteil unserer Wirtschaft. Um Dienstleistungen effizient managen und mit Nachhaltigkeit ausstatten zu können, müssen die Kosten nach der hier zwingend benötigten Logik bearbeitet werden.

 Die notwendige Neuentwicklung ‚Dienstleistungen‘ wurde zusammen mit mehreren bekannten Unternehmen wie der RWE, Miele und der Hochschule Niederrhein und TU Dortmund über einen Zeitraum von über 6 Monaten im Team entwickelt.

Folge: ESG-Berichte, die auf alter KLR oder ERP-Daten basieren, spiegeln nicht die wirtschaftliche Realität, sondern nur buchhalterische Formalgrößen.

4. ERP-Zentrierung und ESG-Fehlsteuerung

ERP-Systeme bilden in Deutschland fast ausschließlich die Logik des externen Rechnungswesens ab:

• Vergangenheit statt Zukunft
• Transaktionen statt Leistungsbeiträge
• Rechtlich normierte Buchwerte statt wirtschaftlicher Realität

Viele ESG-Lösungen greifen direkt auf ERP-Daten zu. Das bedeutet: ESG-Kennzahlen spiegeln nicht die tatsächlichen Kosten-, Leistungs-, Wettbewerbs- oder Effizienzwerte wider, sondern nur formale, bilanz- und steuerrechtlich ermittelte Größen.

Ohne neue moderne KLR, differenziert nach Produktionsunternehmen und dem Dienstleistungsbusiness ist die ESG-Berechnung systematisch falsch, Managemententscheidungen ohne Entscheidungssicherheit und daher sehr riskant.

5. Frühwarnsystem und Wettbewerbsanalysen: Fehlanzeige

Die alte KLR kann keine Leistungsabweichungen, keine Analysen für die Auslastung & Kapazitätsengpässe und keine Kosten-Wettbewerbs-analysen liefern. Unternehmen haben somit keine methodisch gesicherte Basis für Krisenprävention – ein hochriskantes Szenario in globalisierten Märkten.

Auch die wichtigen Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen zum wichtigen Soll-Ist-Vergleich und zur Feststellung der notwendigen Zielgrößen waren mit der Methodik der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) direkt ausgeschlossen.

Die Liste der festgestellten gefährlichen Schwächen und Fehler der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist mehrere Seiten lang.

Weckruf an ESG-Beratungen, ESG-Entwickler und ESG-Anwender: 

ESG-Anbieter, Entwickler und Unternehmensleitungen müssen erkennen: Ohne die zwingende methodische KLWR-Basis integriert im Management Accounting = Blindflug & Insolvenz und keine Nachhaltigkeit & Resilienz.

5. Frühwarnsystem und Wettbewerbsanalysen: Fehlanzeige

Die alte KLR kann keine Leistungsabweichungen, keine Analysen für die Auslastung & Kapazitätsengpässe und keine Kosten-Wettbewerbs-analysen liefern. Unternehmen haben somit keine methodisch gesicherte Basis für Krisenprävention – ein hochriskantes Szenario in globalisierten Märkten.

Auch die wichtigen Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen zum wichtigen Soll-Ist-Vergleich und zur Feststellung der notwendigen Zielgrößen waren mit der Methodik der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) direkt ausgeschlossen.

Die Liste der festgestellten gefährlichen Schwächen und Fehler der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLAR) ist mehrere Seiten lang.

Weckruf an ESG-Beratungen, ESG-Entwickler und ESG-Anwender: 

ESG-Anbieter, Entwickler und Unternehmensleitungen müssen erkennen: Ohne die notwendige methodische KLR-Basis = Blindflug & Insolvenz und keine Nachhaltigkeit & Resilienz.

Teil 2: 

Lösungen & Neuausrichtung – Neue moderne KLWR als zentrales Fundament für ESG und Unternehmenssteuerung

1. Management Accounting als methodische Basis

Die neue Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) bildet die Grundlage für das moderne Management Accounting:

Dynamische Auslastungsrechnung: Hauptkosten- und Ergebnistreiber werden berücksichtigt

Kalkulatorische Leistungs- und Gewinnbeiträge: Unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen werden individuell bewertet

Standardisierte Kosten- und Leistungsgrößen: Standort- und Produktvergleiche möglich

Frühwarnsystem: Verlustleistungen, Kapazitätsabweichungen und Szenarioanalysen werden messbar

Nur die KLWR ermöglicht, die wirtschaftliche Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbs-Realität korrekt abzubilden – Grundlage für valide ESG-Kennzahlen.

Dies muss in jeder ESG-Beratung immer die fundamentale Basis sein.

2. Integration in EPM-Systeme

Enterprise Performance Management (EPM) benötigt treiberbasierte, flexible Methoden. Nur so kann ESG sinnvoll operationalisiert werden:

ERP: Buchhaltung und externes Rechnungswesen & Finanzdaten

Management Accounting / KLWR: Entscheidungsorientierte Steuerung, Treiber- und Szenario-Modell

EPM: Planung, Simulation, Benchmarking, KPI-Reporting

Best-Practice-Ansätze:

Driver-based Planning (leistungsorientierte Kalkulation)

Connected Data Models (Echtzeitverknüpfung von Kosten, Kapazität, Leistung und Wettbewerbssituation)

Value-Benchmarking & Standardisierung (vergleichbare ESG-Kennzahlen und Soll-Ist-Vergleiche z.B. zum globalen Wettbewerb)

Governance & Versionierung (Transparenz & leichte Nachvollziehbarkeit)

 3. Produktions- vs. Dienstleistungs-Transformation ‚alte KLR in KLWR‘

Produktionsunternehmen: Material- und Fertigungskosten präzise, Auslastungssteuerung, Verlustleistungsverfolgung, Kosten- Wettbewerbsanalysen, individuelle Gewinn- und Verlustbeiträge aller Produkte in der aktuellen oder geplanten Absatzleistung, usw, usw…

Dienstleistungsunternehmen: Personalkosten und Leistungseinheiten korrekt bewertet, individuelle Gewinn-/Verlustbeiträge, Produktivität als Hauptkostentreiber, Ressourcenplanung

Nur so werden ESG-Kennzahlen & -Aussagen belastbar und steuerbar.

4. Konsequenzen für ESG-Anbieter und Entwickler

Prüfen der methodischen Basis: Keine ERP-only-Ansätze

Implementierung KLWR für Produktion und Dienstleistungsbusiness

Management Accounting als Kern für entscheidungsrelevante ESG-Informationen und ESG-Nachhaltigkeit

Weckruf: Ohne neue KLWR im Management Accounting = Scheintransparenz, Fehlsteuerung, Insolvenz-Risiko für Unternehmen und Investoren.

5. Handlungsempfehlungen für Wissenschaft, Praxis und Politik

Hochschulen: Lehre von alter KLR überdenken – neue KLWR und Management Accounting integrieren

ESG-Anbieter & Entwickler: Methodische Validierung der Datenbasis

ESG-Anbieter & Entwickler: Thema und Problematik öffentlich machen

Unternehmen: Trennung externes Rechnungswesen / Management Accounting, KLWR-Implementierung von ganz zentraler Bedeutung

Gesetzgeber & Standardsetter: ESG-Standards methodisch auf Leistungs- und Kostenbasis ausrichten

Heute in der Globalisierung ohne Technologie- und Produktivitäts-differenzierung, wie in der Vergangenheit, ist der Differenzierungsfaktor für Erfolg die Kosten- Wettbewerbsfähigkeit

Fazit

Die alte klassische KLR und Faktoren aus dem externen Rechnungswesen sind methodisch untauglich für Führung und Steuerung von Unternehmen, Frühwarn- und Überwachungssysteme, Kosten-Wettbewerbsanalysen, für die Kalkulationsgüte und ESG. Produktions- und Dienstleistungsunternehmen benötigen unterschiedliche KLWR-Methoden.

Nur mit KLWR + Management Accounting + EPM-Integration wird eine valide Soll- Ist-Datenbasis geschaffen, die ESG, Wettbewerbsfähigkeit und Krisen-Resilienz ermöglicht.

Weckruf: Wer weiterhin ESG ohne die neue KLWR implementiert und mit Faktoren aus dem externen Rechnungswesen/ ERP-Systeme agiert, handelt grob fahrlässig – mit massiven wirtschaftlichen Unternehmens- und ESG- Haftungs-Risiken für die gefährlich falsche ESG-Beratung.

Artikel B

ESG-Ratings mit dem Ergebnis massive ‚Steigerung des Insolvenzrisikos‘!

Die massive Gefährdung von Unternehmen durch ESG-Ratings auf Basis der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)

 Zusammenfassung

Die alte klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) bildet in vielen deutschen Unternehmen weiterhin die Basis für interne Steuerung, Controlling und Kalkulation. In Kombination mit standardisierten ESG-Ratings entsteht eine gefährliche Diskrepanz zwischen formal guter Bewertung und tatsächlicher wirtschaftlicher Realität.

Die alten KLR-Methoden berücksichtigen weder die Auslastung, die heute so wichtige aktuelle oder notwendige Kosten- Wettbewerbsfähigkeit, individuelle Produkt- oder Dienstleistungsgewinne oder -verluste in der Absatzleistung, noch ermöglichen sie die so wichtigen, oft auch gesetzlich geforderten, Frühwarn- und Überwachungssystem.

ESG-Ratings, die auf formalen Berichtsdaten aufbauen, können diese methodischen Defizite nicht erkennen.

Dies führt zu einer trügerischen Sicherheit für Eigentümer, Manager und Investoren und erhöht die operative Insolvenzgefahr.

 1. Einleitung

ESG-Ratings gelten als zentrale Steuerungs- und Informationsinstrumente für Investoren, Eigentümer und Unternehmensleitungen. Sie sollen Transparenz über die Governance-, Umwelt- und Sozialleistungen eines Unternehmens liefern und Investitionsentscheidungen erleichtern.

Allerdings basieren diese Ratings häufig auf formalen Governance-Daten, Reporting-Systemen und ERP-Daten, die keine Aussagen über die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit über das Unternehmen, Standorte oder Produkte methodisch möglich machen.

Zusätzlich beruht die Führung und Steuerung in vielen Unternehmen noch auf der alten klassischen KLR, deren Methodik immer ein K.O.-Kriterium und eine massives Insolvenzrisiko darstellt.

Die alte klassische KLR ist methodisch nicht in der Lage, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens valide abzubilden. Sie liefert daher eine unzureichende Entscheidungsgrundlagen und kann so die Krisen- und Insolvenzgefahr massiv erhöhen.

2. Methodische Defizite der alten klassischen KLR

Die alte klassische KLR weist folgende zentralen Schwächen und grobe methodische Fehler auf:

1. Kein reales Unternehmenscontrolling Die klassische KLR bildet Kosten vergangenheitsorientiert ab, berücksichtigt aber nicht die treiberbasierte operative Realität.
2. Keine Kosten-Wettbewerbsanalysen Unternehmen kennen ihre aktuelle und notwendige Kosten-Wettbewerbs-fähigkeit nicht und können keine sichere Zielgrößen ableiten.
3. Kein Frühwarn- oder Überwachungssystem Abweichungen, Kapazitätsengpässe, markt- und Wettbewerbs-veränderungen oder drohende Verlustleistungen werden nicht erkannt.
4. Nichtberücksichtigung des Hauptkostenfaktors „Auslastung“ zusätzlich zur statischen Verlustleistung der Fertigung definiert ein Auslastungsrückgang die dynamische Verlustleistung der Fertigung, die nun auch über die Absatzleistung erwirtschaftet werden muss 
5. Falsche Kalkulationsergebnisse Produkte und Dienstleistungen werden in der Regel zu billig kalkuliert, wodurch Gewinnpotenziale unterschätzt und die Ursache für Verluste unerkannt bleibt
6. Unfähigkeit zur Transformation des Einkaufs in ein effektives Beschaffungsmanagement Die alte KLR ist für dieses so zentralen Erfolgsfaktor ungeeignet. Heute werden 40-60% des Umsatzes durch die Materialkosten bestimmt. → Direktes K.O.-Kriterium für eine valide Unternehmenszukunft.
7. Keine individuelle Bewertung von Gewinn- und Verlustbeiträgen der Produkte/Dienstleistungen Die Wertschöpfung einzelner Produkte in der Absatzleistung kann nicht erfasst werden. 50% der Wertschöpfungsprodukte liefern heute einen Verlust. 25% einen hohen Gewinnbeitrag und 25 % der Produkte in der Absatzleistung sind neutral. Es ist also von zentraler Bedeutung welches Produktportfolio die Absatzleistung bestimmt. → Weiteres K.O.-Kriterium für operatives Management
8. Keine Leistungs- und Wettbewerbsfaktoren mit der alten KLR; daher keine Bewertungen oder Szenarien- Analysen möglich.

Was macht ein ESG-Rating Sinn, wenn diese grundsätzlichen Analysen mit ihren entscheidungssicheren Aussagen & Bewertungen fehlen und K.O.-Kriterien mit einem hohen Insolvenzrisiko im Unternehmen vorhanden sind? Diese Frage kann man sicherlich leicht beantworten!

3. Konsequenzen für ESG-Ratings

• Rating auf Basis formaler Governance-Daten Viele ESG-Ratings stützen sich auf öffentlich zugängliche Berichte, ERP-Daten und Compliance-Strukturen. Sie erfassen nicht die vorhandene oder definiert die notwendige Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbs-fähigkeit des Unternehmens.
• Trügerische Sicherheit für Management und Eigentümer Ein hohes ESG-Rating vermittelt, dass das Unternehmen nachhaltig und resilient aufgestellt ist, obwohl methodische Schwächen mit einem hohen Insolvenzrisiko das Unternehmen massiv gefährden.
• Erhöhte Insolvenzgefahr Die Diskrepanz zwischen Rating und realer operativer Situation kann dazu führen, dass notwendige Risiken zu spät erkannt und daher zwingend notwendige Strategien und operative Maßnahmen zu spät ergriffen werden.

 4. Diskussion

Die Analyse zeigt: ESG-Ratings verlieren ihren praktischen Nutzen, wenn sie auf Unternehmen angewendet werden, deren operative Steuerungsbasis methodisch falsch und fehlerhaft ist. Die alte KLR kann die entscheidenden Treiber von Leistung, Kosten und Wettbewerb nicht abbilden.

Ratings vermitteln dadurch eine illusionäre Stabilität, die in Wahrheit das Risiko einer Fehlsteuerung und Insolvenz erhöht.

Die zentrale Herausforderung besteht darin, Ratings methodisch an die operative Realität anzupassen.

Hierzu ist die Einführung der modernen auslastungs- und wettbewerbs-orientierten Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) zwingend notwendig, die das moderne Management Accounting und Frühwarn- und Überwachungssysteme für interne Veränderungsfaktoren (z.B. Auslastungsreduzierung) und externe Risikofaktoren in der heutigen Globalisierung (z.B. den Kosten- Wettbewerbsabstand in % und €) erstmalig real und sicher ermöglicht.

Artikel C

Monte-Carlo-Simulationen in der EBIT-Prognose: Wenn falsche Zahlen und Ergebnisse Sicherheit suggerieren

Überprüfung der Aussagekraft und Gefährdung durch klassische Methoden wie z.B. der Monte-Carlo-Simulationen in der EBIT-Prognose: 

Zusammenfassung: In der Unternehmensplanung wird häufig auf statistische Verfahren wie Monte-Carlo-Simulationen zurückgegriffen, um zukünftige EBIT-Prognosen zu erstellen.

Dieser Beitrag zeigt nachweisbar auf, dass solche Methoden bei aggregierten Modellen ohne Berücksichtigung der heterogenen Produkt-profitabilität und der zentralen Rolle der Kapazitätsauslastung zu systematischen Verzerrungen führen. Moderne Enterprise Performance Management (EPM)-Systeme in Verbindung mit der neuen erweiterten Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnungen (KLWR) bieten eine methodisch und betriebswirtschaftlich überlegene Alternative.

1. Einleitung

Die präzise Prognose von Unternehmensergebnissen, insbesondere des EBIT, ist für strategische Entscheidungen unerlässlich. 

Klassische Methoden, insbesondere Monte-Carlo-Simulationen, werden oft als ‚state-of-the-art‘ dargestellt, obwohl sie in der Praxis grundlegende betriebliche Treiber völlig vernachlässigen.

Insbesondere die Heterogenität der Produktprofitabilität und die nichtlineare Wirkung der Auslastung auf die Fixkosten der Fertigung (dynamische Verlustleistung der Fertigung) werden in aggregierten Modellen nicht abgebildet.

Das Problem und die Ursache liegt in den festgestellten groben Schwächen und Fehlern der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung:

2. Kritikpunkte klassischer Modelle

2.1 Heterogenität der Produktprofitabilität

Empirische Untersuchungen in Industrieunternehmen zeigen, dass der Leistungsbeitrags eines Produktportfolio stark ungleich über die Produkte seiner Absatzleistung verteilt ist (vgl. Kaplan & Anderson, 2007; Horngren et al., 2020):

• ca. 50 % der Produkte tragen signifikant zum Verlust bei,
• ca. 25 % der Produkte generieren sehr hohe Gewinne,
• ca. 25 % der Produkte in der Absatzleistung wirken ergebnisneutral.

 Eine EBIT-Prognose, die lediglich Mittelwerte aggregiert, verzerrt daher völlig die Realität, da Extremwerte im Gewinn- und Verlustspektrum ignoriert werden. Diese Verzerrung wird in klassischen Monte-Carlo-Simulationen nicht korrigiert.

2.2 Auslastung als zentraler Kostentreiber

Eine negative Kapazitätsauslastung wirkt sich überproportional auf die Fixkosten des Unternehmens aus.

Eine Reduktion der Auslastung von beispielsweise 93 % auf 79,4 % (Durchschnittswert über alle Industrieunternehmen in Deutschland Ende 2024) hat dieselbe negative Wirkung auf den EBIT, wie die gesamten Vertriebs- und Verwaltungskosten zusammen (vgl. Drury, 2018). Lineare Modelle der KLR unterschätzen diese Effekte systematisch.

3. Methodische Grenzen der Monte-Carlo-Simulation

Monte-Carlo-Simulationen modellieren Unsicherheit über statistische Zufallsvariablen der Vergangenheit, ignorieren jedoch kausale Zusammen-hänge und operative Treiber, die aber einen erheblichen nachweisbaren Einfluss auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens haben. Es geht immer um die Zukunft, die heute nichts mehr auch mit der nahen Vergangenheit zu tun hat.  

4. Moderne Lösungen: EPM nur mit der neuen modernen KLWR

Das betriebswirtschaftliche Auslastungs- und Kapazitätsmanagement ist im wissenschaftlichen Bereich des Unternehmenscontrollings in Deutschland bislang weitgehend unbeachtet geblieben. Eine zentrale Ursache hierfür liegt im Stillstand der Kosten- und Leistungsrechnung, die in den vergangenen zwei Jahrzehnten kaum weiterentwickelt wurde. Dies ist aber heute Vergangenheit.

Die Auswirkung von Auslastungsveränderungen, auch auf den EBIT, werden heute mit den neuen EPM-Systemen mit der Basis der modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) auf Knopfdruck bestimmt.

Weitere Informationen unter ‚Auslastung‘

Auch die individuellen Gewinn- oder Lustbeiträge in der aktuellen oder geplanten Absatzleistung werden heute auf Knopfdruck mit den leistungsstarken neuen EPM-Systemen und der integrierten Basis mit der Methodik der modernen KLWR in Echtzeit bestimmt.

Bei jeder Veränderung wird der EBIT-Wert direkt neu berechnet und ausgewiesen!

5. Diskussion

Die zentrale Botschaft lautet: Eine statistische Simulation ohne operative Logik ist methodisch korrekt, jedoch betriebswirtschaftlich irreführend.

Der Fortschritt liegt nicht in der Verfeinerung statistischer Modelle, sondern in der Integration kausaler Kostenlogik.

Die neue Generatio der EPM-Systeme mit der Methodik der neuen modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) ermöglichen heute eine Kombination aus stochastischer Prognose und betrieblicher Realität, wodurch die EBIT-Prognose „höchster Güte“ erreicht werden kann. Alles in Echtzeit und mit entscheidungssicherer Transparenz & Nachvollziehbarkeit.

6. Fazit

Klassische Monte-Carlo-Simulationen sind für die EBIT-Prognose in aggregierten Unternehmensmodellen grundsätzlich ungeeignet.

Sie beruhen auf statistischen Zufallsmodellen, die auf Vergangenheitsdaten basieren, jedoch keine operative oder kausale Logik der Wertschöpfung abbilden. Damit ist das Simulationsergebnis zwangsläufig falsch – die Vergangenheit ist nie die Zukunft, und eine korrekte Ergebnisprognose auf dieser Grundlage ist ausgeschlossen.

Die fundamentale Schwäche dieser Verfahren liegt darin, dass sie Unsicherheit modellieren, ohne die realen Wirkzusammenhänge zwischen Produktprofitabilität, Kapazitätsauslastung und Veränderungsabhängigkeit zu berücksichtigen.

Eine solche Simulation mag mathematisch korrekt erscheinen, ist aber betriebswirtschaftlich irreführend und für die Unternehmenssteuerung völlig ungeeignet.

Moderne Enterprise Performance Management (EPM)-Systeme in Verbindung mit der modernen auslastungs- und wettbewerbs-orientierten KLWR bieten demgegenüber eine grundlegend überlegene Lösung.

Sie verknüpfen operative Treiber – insbesondere Auslastung, Produktmix und Ressourceneffizienz und die Kosten-Wettbewerbsfähigkeit– direkt mit der Ergebnislogik ohne die festgestellten groben Schwächen und Fehler der alten klassischen KLR und ermöglichen so eine realitätsnahe, dynamische und entscheidungsrelevante EBIT-Prognose in Echtzeit.

Weckruf:  Der Fortschritt in der Unternehmensplanung besteht daher nicht in der Verfeinerung statistischer Zufallssimulationen, sondern in der konsequenten Integration kausaler Kostenlogik in moderne EPM-Systeme.

 Literaturverzeichnis für die drei Artikel

Drury, C. (2018). Management and Cost Accounting. 10th edition. Cengage Learning.

Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. (2020). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. 16th edition. Pearson.

Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2007). Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review, 85(7/8), 131–138.

Shank, J. K., & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Free Press.

Horváth, P. (2022): Controlling. 15. Auflage, Vahlen, München.

Weber, J., Schäffer, U. (2016): Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Press.

Merchant, K. A., Van der Stede, W. A. (2017): Management Control Systems. Pearson Education.

Becker, W., Baltzer, B. (2019): Digital Controlling und Performance Management. Springer Gabler.

Bürger, F. (2023): „Auslastung – der gefährliche Nebel der deutschen Industrie und unterschätzter, unbemerkter Krisenindikator“. In: Controlling Paper Blog.

Bürger, F. (2023): „Klassische KLR nicht reformierbar“. In: Controlling Paper Blog.

Horváth, P., Gleich, R., & Michel, U. (2022). Controlling in der digitalen Transformation. Vahlen.

Schäffer, U., & Weber, J. (2020). Praxisorientiertes Controlling. Springer Gabler.

Simons, R. (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall.

Hübner, F. (2024). Die Realisierung des realen Unternehmens-controllings: Von der Fehlsteuerung zur Zukunftsfähigkeit.