Thomas Haller
1. Einleitung: Der Paradigmenwechsel
Die Globalisierung der Märkte, die Digitalisierung und der technologische Wandel haben die Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen grundlegend verändert. Historisch beruhte die interne Unternehmenssteuerung in Deutschland auf der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), die primär der internen Kostenkontrolle und Leistungsermittlung diente.
Heute erweist sich diese Methodik als unzureichend. Sie berücksichtigt weder die dynamischen Marktbedingungen noch internationale Wettbewerbsverhältnisse. In einer globalisierten Wirtschaft sind Produktivitäts- und Technologievorsprünge deutscher Industrie-unternehmen nicht mehr garantiert. Entscheidend für Wettbewerbsfähigkeit ist vielmehr die systematische Nutzung von Kosten-Wettbewerbsvorteilen.
Daher vollzieht sich ein Paradigmenwechsel:
Das klassische interne Rechnungswesen wird durch Management Accounting ersetzt, und die klassische KLR wird durch die moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) erweitert.
Unternehmen benötigen heute ein integriertes Betriebssystem für Planung, Steuerung und Kontrolle, das interne Kosteninformationen und externe Wettbewerbsdaten systematisch verbindet.
2. Die klassische KLR – nicht reformierbar
Die klassische KLR ist nach wie vor in vielen Unternehmen und Hochschullehren im Einsatz – obwohl sie methodisch überholt ist. Sie basiert auf linearen, pauschalisierten Kalkulationsmodellen, ignoriert zentrale Kostentreiber wie den Hauptkosten- und Veränderungsfaktor Auslastung und ist blind gegenüber modernen Führungs- und Steuerungs-bedürfnissen.
2.1 Systemische Schwächen
Die KLR stößt an ihre Grenzen, weil sie grundlegende methodische Fehler enthält:
Trennung von Betriebsbuchhaltung und Kalkulation: Inkonsistente Daten, fehlender Gesamtüberblick, widersprüchliche Steuerungsinformationen.
Fehlende Integration zentraler Steuerungsfaktoren: Produktivität, Auslastung, Leistungsverluste der Fertigung oder individuelle Produktprofitabilität werden ignoriert.
Falsche Gemeinkostenverteilung: Gemeinkosten werden losgelöst von der Absatzleistung verteilt, was Produkte systematisch unter- oder überbewertet.
Ignoranz gegenüber der Auslastung: Kostenwirkungen durch Unterauslastung bleiben unsichtbar.
Lineare Kalkulationslogik: Gleichbehandlung von Eigenleistungen und Zukaufteilen verhindert moderne Einkaufs- und Make-or-Buy-Strategien.
Fehlende Ergebnisgüte: Verzerrte Maschinenkostenrechnung und ungenaue Produktkalkulationen führen zu falschen EBIT-Berechnungen.
Usw…
2.2 Ausschluss des Unternehmenscontrollings
Die klassische KLR verhindert die Einrichtung eines realen Unternehmens-controllings, inkl. Frühwarnsystemen, Risikomanagement und globalen Wettbewerbsanalysen.
Die Folgen sind:
- Keine reale Steuerungs- und Überwachungsfähigkeit
- Keine Entscheidungsbasis für Investitionen, Pricing oder Strategie
- Fehlende Integration in IT-gestützte dynamische Steuerungssysteme
- Systematische Fehlkalkulationen und Margenverluste
- Erhöhtes Insolvenzrisiko
Die klassische KLR ist daher nicht reformierbar und stellt ein hohes methodisches Risiko für das Unternehmen dar.
3. Das Auslastungsparadoxon – Auslastung, der Hauptkosten- und Veränderungsfaktor
Ein zentraler methodischer Fehler der klassischen KLR ist die fehlende Berücksichtigung der Auslastung als entscheidenden Kosten- und Veränderungsfaktor.
3.1 Problemstellung
Traditionell trennt die KLR die installierte Fertigungsleistung nicht nach Absatzleistung und Gemeinkosten. Dieses Modell unterstellt, dass alle Fertigungskosten als Absatzleistung anfallen.
Tatsächlich verursacht Unterauslastung eine Verlustleistung der Fertigung, die sich aus der Differenz zwischen installierte Fertigungsleistung und tatsächlicher Absatzleistung der Fertigung ergibt. Nur über die Absatzleistung können alle Kosten und der Gewinn erwirtschaftet werden; also auch die Kosten der Verlustleistung der Fertigung,
Sie waren in der klassischen KLAR unsichtbar, was bei einer reduzierten Auslastung zum Insolvenzrisiko wird.
3.2 Begriffe
Installierte Fertigungsleistung (IFL): Maximale Fertigungskapazität pro Periode (Personalkosten, Abschreibungen, Raum- und Energie-kosten).
Fertigungsabsatzleistung (FAL): Tatsächlich verkaufte Produkte und enthaltene Fertigungsleistung.
Verlustleistung (VL): Differenz zwischen IFL und FAL, unterteilt in statische (unvermeidbare) und dynamische (marktbedingte) Verlustleistung.
3.3 Transformation von Einzel- zu Gemeinkosten
Bei 100 % Auslastung: Fertigungskosten sind fast ausschließlich Einzelkosten- nur bitte die statische Verlustleistung beachten.
Bei sinkender Auslastung: Fertigungskosten werden anteilig zu Gemeinkosten (Kosten der Verlustleistung) / dynamische Verlustleistung.
- Folge: Gemeinkostenanteil steigt, EBIT sinkt, Kalkulation wird ohne Berücksichtigung stark verzerrt.
Fazit: Die Auslastung ist der entscheidende Hauptkosten- und Veränderungsfaktor. Ohne deren Integration sind Kostenrechnung und Controlling unvollständig.
4. Die KLWR – Methodische Lösung und neuer Standard der Unternehmensführung und -steuerung
Die moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) stellt nicht lediglich eine Erweiterung der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) dar, sondern bietet eine methodisch vollständig neue Grundlage, welche die nachweisbaren Schwächen und Fehler der klassischen KLR systematisch überwindet.
Zentraler Bestandteil dieser Weiterentwicklung ist die Integration der Kosten-Wettbewerbsrechnung, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nicht nur beschreibt, sondern messbar, steuerbar und vergleichbar macht.
Im Gegensatz zur klassischen KLAR mit den festgestellten groben und gefährlichen Schwächen und Fehlern, deren lineare Zuschlagslogik, fehlende Auslastungsabbildung und absolute Marktabkopplung keine realistische Steuerung ermöglichen, setzt die KLWR auf ein integriertes, dynamisches und verursachungsgerechtes System, das folgende methodische Fortschritte realisiert:
1. Einbettung in das Management Accounting
Das Management Accounting bildet heute das „Betriebssystem“ der Unternehmenssteuerung. Die KLWR ist dabei nicht nur ein Rechnungslegungsverfahren, sondern ein vollständig integriertes Steuerungs- und Analyseinstrument, das gleichzeitig:
- Kostenwahrheit herstellt,
- Produkt- und Prozessleistung transparent macht,
- Wettbewerbsfähigkeit quantifiziert,
- Zentrale Erfolgsfaktoren erst möglich macht (ID-Preismanagement, Beschaffungsmanagement, Kalkulationsgüte)
- und die zentralen Sollgrößen des Unternehmens ableitet.
Damit wird die KLWR zum methodischen Fundament eines modernen Management-Accounting-Systems.
2. Überwindung der strukturellen Fehler der klassischen KLR
Die KLWR adressiert konsequent die systemischen Defizite der klassischen KLR, insbesondere:
die fehlende Berücksichtigung des Hauptkosten- und Veränderungs-faktors Auslastung,
die daraus resultierende Transformation der installierten Fertigungsleistung von Einzel- in Gemeinkosten,
die fehlerhafte Gemeinkostenverteilung auf Basis ungeeigneter Bezugsgrößen (HK/SK),
die lineare Zuschlagslogik ohne Marktbezug (Modul- und System-Einkauf statt Einzelprodukte- seit 1995 Standard in der Industrie)
die fehlende Messung und Berücksichtigung der statischen und dynamischen Verlustleistung der Fertigung und ihrer EBIT-Wirkung,
die Marktabkopplung in Preis- und Kostenentscheidungen. (Individuelle Gewinn- oder Verlustbeiträge der Produkte in der Absatzleistung)
Diese methodischen Fehler sind nicht reparierbar — sie entstehen aus dem Grundmodell der alten klassischen KLAR selbst.
KLWR ersetzt daher die klassische KLR, anstatt sie zu „modernisieren“.
3. Integration der Wettbewerbsdimension (Kosten-Wettbewerbs- Rechnung)
Im globalen Marktumfeld ist nicht der absolute Wert eines Produkts entscheidend, sondern der Kosten-Wettbewerbsabstand („Cost Competitive Gap“).
Die KLWR macht diesen Abstand messbar durch:
internationale Vergleichsrechnung durch den ICP-Wettbewerbs-vergleich (ICP-Faktor (International Corporate Performance-Faktor),
internationale Vergleichsrechnung durch den Gesamtstundensatz-Vergleich
Vergleich der eigenen Leistungs- und Kostenkennzahlen mit Sollgrößen der 17 heute verfügbaren Leistung- und Wettbewerbsfaktoren
systematische Analyse von Kosten-, Preis- und Produktivitäts-positionen.
Sie schafft damit die Basis für strategische Kostenführerschaft, die in der globalisierten Industriewelt ein überlebensnotwendiger Vorteil ist.
4. Vollständige Integration in digitale Steuerungssysteme
Durch die verursachungsgerechten KLWR-Methoden (z. B. Arbeitsplatz-raten, Verlustleistungsanalyse, Wettbewerbsfähigkeiten, Auslastungs-Wirkungskennzahlen, dynamische Schrottratenrechnung, …) können die neuen moderne Enterprise-Performance-Management-Systeme (EPM-S) Unternehmenssteuerung in Echtzeit ermöglichen.
Durch die erstmalig direkt gekoppelte standardisierte Betriebs-buchhaltung (BAB) mit der Kalkulation und den Value-Regions-Datenbanken ist eine direkte Anwendung mit entscheidungssicheren Analysen und Ergebnissen in jedem Meeting die neue Erfolgsbasis.
Alles mit der gefährlichen klassischen KLR methodisch unmöglich.
5. Management Accounting als integriertes Erfolgssystem
Management Accounting umfasst alle Systeme und Methoden, die Führungskräfte bei Planung, Steuerung, Kontrolle und Strategie unterstützen (Drury, 2018). Die neue moderne KLWR ist dabei das Kerninstrument:
Die Vermeidung der groben Schwächen und Fehler in der klassischen KLR und Integration von Auslastung, Verlustleistung und Wettbewerbs-informationen macht Management Accounting entscheidungsorientiert, steuerbar und global vergleichbar.
6. Fazit
Die klassische KLR ist methodisch überholt und nicht reformierbar.
Ihre strukturellen Schwächen und systematischen groben Fehler erzeugen ein hohes Krisen- und Insolvenzrisiko für Unternehmen.
Sie ist für globale Kosten- und Wettbewerbsvergleiche methodisch ungeeignet und damit als Grundlage für modernes Controlling nicht mehr verwendbar.
Die fehlende Berücksichtigung der Auslastung führt zu gefährlichen permanenten Fehlkalkulationen, strategischer Fehleinschätzung, zu einer fehlenden Entscheidungssicherheit und massiven Führungs- und Steuerungsfehlern.
Die neue leistungsstarke Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR) liefert im Rahmen des modernen Management Accountings entscheidungssichere, verursachungsgerechte und wettbewerbsorientierte Fakten-immer mit höchster
KLWR beseitigt das Auslastungsparadoxon, schafft echte Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbstransparenz und ermöglicht erstmals eine realistische, präzise und global orientierte Führung und Steuerung von Unternehmen.
Zugleich bildet sie die methodische Grundlage für die beiden Erfolgsfaktoren ID-Preismanagement und dem dynamischem Kosten-management – der Schlüssel für maximalen Einkaufserfolg.
Unternehmen, die weiterhin auf klassische KLR-Systeme setzen, gefährden aktiv Rendite, Wettbewerbsfähigkeit und letztlich immer ihre Existenz.
Der Paradigmenwechsel zum Management Accounting mit KLWR ist daher nicht nur sinnvoll, sondern unternehmerisch zwingend notwendig.
7. Zusammenfassung in Kurzform
Traditionelle Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
Fokus: internes Rechnungswesen, vor allem Kostenkontrolle und Leistungsermittlung-alles im internen Rechnungswesen.
Aufgabe: Kosten erfassen, kalkulieren und den Unternehmenserfolg messen.
Keine Berücksichtigung von externen Wettbewerbsinformationen.
Moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLW-Rechnung)
- Erweiterung der klassischen KLR.
- Vermeidung der festgestellten Schwächen und Fehler mit hohem Krisen- und Insolvenzrisiko
- Zusätzliche Dimension: Wettbewerbsvergleich und Marktbezug.
- Ziel: Kosten nicht nur intern optimieren, sondern auch im Vergleich zum Wettbewerb strategisch beurteilen.
- Es wird also nicht nur geschaut, wie teuer etwas ist, sondern auch wie effizient und wettbewerbsfähig man im globalen Markt ist.
Management Accounting / früher internes Rechnungswesen
- Umfasst alle instrumentellen Werkzeuge und strategischen Ansätze, die Führungskräfte für Entscheidungen benötigen.
- Ziele:
- Planung und Steuerung
- Kontrolle und Entscheidungsvorbereitung
- Strategische Analyse (z. B. Kosten-Wettbewerbsanalysen, Profitabilitätsanalyse)
- Arbeitet mit den 17 leistungs- und Wettbewerbskennzahlen
- Betrachtet auch nichtmonetäre Kennzahlen (z. B. Kunden-zufriedenheit, Durchlaufzeiten)
- Bezieht strategische und operative Informationen ein
- Agiert immer mit einem Frühwarn- und Überwachungssystem
- Die Bewertung und Beobachtung des Hauptkosten- und Veränderungsfaktor ‚Auslastung‘ ist eine zentrale Aufgabe
- Unterstützt entscheidungsrelevante Szenarien- Analysen, nicht nur Kostenkontrolle und liefert die dazu zwingend notwendige Methodik und IT-System
- Kennt die methodischen Voraussetzungen für die zwingend notwendigen Erfolgsfaktoren ID-Preismanagement, das dynamisches Kostenmanagement im Einkauf und der wichtigen Kalkulationsgüte
Fazit der Kurzfassung
- Die moderne Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLW-Rechnung) ist die zwingende Basis für das Management Accounting.
- Management Accounting ist ein größerer, strategischer Ansatz, der die KLW-Rechnung integriert, aber zusätzlich entscheidungs-orientierte Analysen und strategische Steuerungsinstrumente liefert und unternehmensübergreifend anwendet.
- Kurz gesagt: KLW ≈ operative Kosten- und Wettbewerbsanalyse, Management Accounting = ganzheitliches Führungsinstrument.
Information:
ERP-Systeme sind mit der Methodik und Faktoren des externen Rechnungs-wesens kein System für das Management Accounting und damit methodisch ungeeignet für Führung und Erfolgssteuerung von Unternehmen. Dazu wurden die EPM360-IT-Lösungen entwickelt
Literaturverzeichnis
Coenenberg, A. G. (2020). Kostenrechnung und Unternehmenssteuerung. 8. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Drury, C. (2018). Management and Cost Accounting. 10th Edition, London: Cengage.
Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2013). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. 15th Edition, Pearson.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.
Bürger, F. (2024). Das Auslastungsparadoxon und seine Auswirkungen auf moderne Kostenrechnung. valueforce Research Paper.