Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist methodisch überholt, strukturell fehlerhaft und erzeugt für Unternehmen ein nachweisbar hohes Krisen- und Insolvenzrisiko. 

Die Ursachen dieser Fehlsteuerung lassen sich auf sieben grundlegende strukturelle Schwächen und Fehlerbereiche zurückführen.

 Werner Krienkel

1. Fehlerhafte Gemeinkostenfaktoren

Klassische fehlerhafte Bezugsgrößen erzeugen zwangsläufig falsche Gemeinkostenfaktoren und damit falsche Kalkulationsergebnisse.

Ein weiterer zentraler Gemeinkostenfaktor – der Leistungsverlust der Fertigung – fehlt in der alten KLR-Methodik vollständig.

Die Bezugsgrößen zur Deckung der Kosten und dem Unternehmensgewinn muss immer der Absatzleistung des Wertes entsprechen. In den ERP-Systemen, methodisch für das Rechnungswesen entwickelt, sind diese Werte nicht vorhanden.

 Veränderung der Gemeinkostenfaktoren des Durchschnittsunternehmens der deutschen Industrie von 93-auf 79,4%:

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

2. Berücksichtigung der Auslastung bisher unberücksichtigt

Der Hauptkosten- und Veränderungsfaktor fehlt in der klassischen KLAR und damit ist praktisch alles grob ungenau.

Kritisch ist, dass die Auslastung als Hauptkostentreiber bislang weder im Unternehmenscontrolling noch in der Unternehmenssteuerung oder in traditionellen Kalkulationsmethoden. wie z.B. in der Kostenträgerrechnung mit Maschinenstundensatz, berücksichtigt wurde.

Dies entwickelt sich nun zu einem gravierenden Krisenfaktor, da die Auslastung der Unternehmen am Standort Deutschland durch den Verlust der Kosten- Wettbewerbsfähigkeit sich stark reduziert. Bis Ende 2024 auf 79,4% im Durchschnitt über alle Industrieunternehmen.

Veränderung der Unternehmenssituation des KME-Durchschnittsunternehmen bei einer Reduzierung der Auslastung von 93% auf 79,4%:

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

3. Methodische Untauglichkeit für Führung und Steuerung 

Die klassische KLR schließt ein reales Unternehmenscontrolling methodisch aus. Kein Frühwarnsystem, keine Überwachung, keine notwendigen Soll-Ist-Vergleiche, keine Kosten-Wettbewerbsanalysen.

Unternehmenscontrolling, als Frühwarn- und Überwachungssystem aufgebaut und mit der Möglichkeit zur Durchführung der heute so wichtigen Kosten-Wettbewerbsanalysen braucht immer den Soll-Ist-Vergleich.

Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsvergleiche sind mit der Methodik der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) methodisch ausgeschlossen.

Ein reales Unternehmenscontrolling umfasst die Feststellung von sicheren Zielgrößen aus Soll-Ist-Vergleichen zur sicheren Führung und Steuerung, zur Früherkennung und Überwachung, zur Feststellung des Kosten-Wettbewerbsabstandes oder Arbeitsplätzen und Lieferanten. Die alte KLR verhindert all dies – und führt zu folgenden strukturellen Risiken:

• Kein reales Unternehmenscontrolling
• Kein Frühwarnsystem für wirtschaftliche Abweichungen
• Keine Möglichkeit für globale Wettbewerbsanalysen
• Keine Möglichkeit, um das enorme Veränderungspotential des Hauptkosten- und Veränderungsfaktor ‚Auslastung‘ zu erkennen.
• Keine individuelle Produktbewertung (Gewinn- oder Verlustbeitrag)
• Keine Integration in IT-Systeme mit dynamischer Steuerung
• Hohe Intransparenz und Konfliktpotenzial im Unternehmen
• Fehlende Entscheidungsbasis für Investitionen, Pricing und Strategie
• Systematische Fehlkalkulationen mit existenzgefährdenden Folgen
• Kein strategisches Beschaffungsmanagement
• Kein ID-Preismanagement
• Kein echtes Risikomanagement möglich
• Kein zielgesteuerter Aufbau von Resilienz möglich
• Keine Möglichkeit für die für ein reales Unternehmenscontrolling zwingend notwendigen Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen.

Unternehmenscontrolling funktioniert nur über Vergleiche, die methodisch mit der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung ausgeschlossen war- und damit das reale Unternehmenscontrolling.

 Leistungs- und Wettbewerbsfaktoren im Unternehmenscontrolling:

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

4. Mangelhafte Kalkulationsgüte

Die klassische linearen Kostenträgerkalkulation – insbesondere auch die Maschinenstundensatz-Kalkulation – erzeugt stark unpräzise, realitätsferne falsche Ergebnisse.

Eine notwendige Kalkulationsgüte ist mit den Methoden der alten klassischen KLR ausgeschlossen- Siehe z.B. auch den Punkt ‚Auslastung‘

Eine grundsätzliche Ursache für die fehlende Kalkulationsgüte ist die Anwendung von Faktoren aus dem externen Rechnungswesen, was ein K.O.-Kriterium für ein Kalkulationsergebnis ist.

Beispiel: Summe der Material- und Zukaufteilekosten als Bezugsgröße zur Berechnung des Material-Gemeinkostenfaktors darf nicht dem Einkaufswert in der Periode entsprechen, sondern nur der Absatzleistung ‚Material und Zukaufteilekosten‘. Diese Größe ist im externen Rechnungswesen/ in den ERP-Systemen nicht vorhanden.

Die Liste der Schwächen und Fehler der alten klassischen KLR ist lang!

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

5. Blockierte Erfolgs- und Überlebensfunktionen

Zwei heute betriebswirtschaftlich unverzichtbare Erfolgsfaktoren können mit der klassischen KLR nicht angewendet werden:

1. ID-Preismanagement mit der Führungs- und Steuerungsgröße ‚Individuelle Gewinn- oder Verlustbeiträge der Produkte in der aktuellen oder geplanten Absatzleistung. Alle Veränderungen werden in dem Analysebereich ‚Dynamischen Walkurve‘ in Echtzeit erfasst und als entscheidungssicheres Ergebnis geliefert.

2. Dynamisches Kostenmanagement- Basis des Beschaffungsmanagement

Der Kosten-Wettbewerbsunterschied der Lieferanten an dem Produktions-standort wird heute vom Einkäufer vor einer Beschaffungsentscheidung ganz genau geprüft und mit höchster Güte quantifiziert.

Z.B. mit dem Modul ‚Procurement Global:

Innerhalb von 3-5 Minuten werden die globalen wird mit höchster Güte die Kosten-Wettbewerbsdifferenzen festgestellt, Zielpreise berechnet und zu jeder globalen Wirtschaftsregion ca. 10 mögliche Lieferanten ermittelt.

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

6. Einschränkungen in der Einkaufs- und BeschaffungsstrategieDie linearen Kalkulationsmethoden erlauben nur den Einkauf von Einzel-produkten, aber nicht von ganzen Systemen und Modulen- Seit 1995 ist jedoch der System- und Moduleinkauf Standard in der Industrie.

Würde der Gewinn- und Wagnisaufschlag nur auf die Selbstkosten, wie bei den linearen Kostenträger-Kalkulationsmethoden auf die Selbstkosten verrechnet, wäre eine Modul- und Systemproduktion und Beschaffung ausgeschlossen. Hintergrund sind eine zu hohe Kostenbewertung.

Die Kostenreduzierungsstrategie ‚Anlieferung von ganzen Modulen und Systemen‘ erforderte zwingend differenzierte Gewinn- und Handlings- Faktoren auf das operative Material und Zukaufteile.

Dies wurde 1995 grundsätzlich in der Industrie eingeführt. Eine weitere Gewinn- und Wagnis-Differenzierung zwischen Fertigung und Overheads erfolgte ca. 10 Jahre später, also um 2005-

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

 7. Falsche Methodensystematik für Dienstleistungen

Dienstleistungen folgen einer grundlegend anderen Kostenlogik als Produktionsprozesse. Die klassische KLR ignoriert dies vollständig – mit gravierenden Folgen für Dienstleistungsunternehmen, einer falschen Hochschullehre und den Einkauf von Dienstleistungen.

Das erfolgreiche Führen und Steuern von Dienstleistungsunternehmen die Beratung, die Kalkulation oder die Beschaffung von Dienstleistungen benötigt zwingend eine andere Methodik als Produktionsunternehmen

Mit der Feststellung der groben Schwächen und Fehler in der alten klassischen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) für Produktionsunternehmen wurde festgestellt, dass die notwendige Methodik für das Dienstleistungsbusiness komplett fehlte.

Das Dienstleistungsbusiness kann nur funktionieren, wenn die Unternehmen, das Beschaffungsmanagement und Beratungsleistungen die hier zwingend notwendige Methodik kennt und einsetzen kann.

 Die Neuentwicklung ‚Dienstleistungen‘ wurde zusammen und führend mit mehreren bekannten Unternehmen wie RWE, Miele und der Hochschule Niederrhein entwickelt.

Verfügbar nur im modernen Management Accounting mit der neuen KLWR. (KLWR: Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung)

 Die alte klassische KLR ist nicht reformierbar.