Alte klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) im Blindflug – Warum Hochschulen endlich umdenken und zeitnah reagieren müssen.

Im Gespräch mit Frank Bürger (valueforce) und Felix Hübner (FPH)

Vorstellung meiner Gesprächspartner:

Frank Bürger / valueforce

Frank Bürger ist Diplom-Ingenieur und Diplom-Wirtschaftsingenieur mit über 25 Jahren Erfahrung im Kostenmanagement, Controlling und in der Kalkulation. Seine beruflichen Wurzeln liegen in der Einkaufskostenanalyse – einem Bereich, in dem methodische Präzision und Fehlerfreiheit unerlässlich sind.

Er war unter anderem für namhafte Industrie- und Beratungsunternehmen wie Horváth & Partners, Audi, BMW, Infineon, Enercon, Miele und RWE tätig. Seit 1995 arbeitet er als selbstständiger Experte mit dem Schwerpunkt auf der praxisnahen Entwicklung komplexer Kalkulationsmethoden und darauf abgestimmter IT-Lösungen.

Sein Ziel: Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Kosten zu optimieren und langfristig wettbewerbs- und zukunftszfähig aufzubauen.

Neben seiner Arbeit für Produktionsunternehmen ist Frank Bürger auch auf das Dienstleistungssegment spezialisiert.

In enger Zusammenarbeit mit Unternehmen wie RWE, Miele sowie zwei Hochschulen hat er führend an der Entwicklung von Methoden gearbeitet, die speziell auf die Anforderungen dienstleistungsorientierter Geschäftsmodelle zugeschnitten sind.

Felix Huebner / FPH Consulting

Felix Hübner ist spezialisiert auf digitalisiertes Controlling, dem Unternehmenscontrolling, Business Intelligence, Due Diligence sowie Unternehmensbewertungen nach der modernen GPVA-Methodik.

Nach über 13 Jahren in einer renommierten Frankfurter Unternehmens-beratung – mit Stationen vom klassischen Controlling bis hin zur Leitung von Finance- und M&A-Projekten – schloss er ein Studium in Finance & Investment an der ADG Business School ab.

Heute begleitet er mittelständische Unternehmen bei der Einführung moderner Controlling-Methoden, die differenzierte Lösungen und präzise Umsetzung erfordern. Darüber hinaus berät er Insolvenzverwalter bei der Entwicklung tragfähiger finanzwirtschaftlicher Sanierungskonzepte und unterstützt Investoren mit fundierten quantitativen Analysen.

Als Fachbuchautor setzt er sich kritisch mit der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung auseinander und beleuchtet die Unterschiede sowie Gefahren im Vergleich zur modernen KLR. Sein zentrales Anliegen ist es, Theorie und Praxis zu verbinden und neue Impulse für Lehre und Unternehmenspraxis zu geben.

Aktuell promoviert Felix Hübner zur Frage, warum die klassische KLR – trotz ihres Alters und bekannter Schwächen – weiterhin an vielen Hochschulen gelehrt wird.

Er sieht es als seine Aufgabe, die seit den 1980er-Jahren kaum überprüfte und weiterentwickelte Kostenrechnung zu hinterfragen und Wege aufzuzeigen, wie sie durch moderne Ansätze ersetzt werden kann – zum Nutzen der Studierenden, der Unternehmen und des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Seit einigen Jahren lebt Felix Hübner in Frankreich.

Hagen Königseder (Chefredakteur, Controlling-Paper):

„Die Wahrheit ist unbequem – aber notwendig.“

Mit diesem Satz haben wir das Editorial dieser Ausgabe überschrieben. Und ja, wir wissen, wie provokant diese Feststellung ist – gerade in einem Land, das zu Recht stolz auf sein duales Ausbildungssystem, seine Hochschul-landschaft und seine Controlling-Kompetenz ist.

Doch wir müssen sprechen. Offen, sachlich – und dringend. Denn unsere Recherchen und Gespräche haben ein Problem offengelegt, das bislang kaum jemand laut benennen wollte: Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), wie sie an vielen Hochschulen bis heute gelehrt wird, ist nicht nur veraltet – sie ist ein Risiko.

Ein Risiko für die betriebswirtschaftliche Urteilsfähigkeit junger Menschen. Ein Risiko für Unternehmen, die sich auf diese Absolventinnen und Absolventen verlassen. Und letztlich ein Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit unseres gesamten Wirtschaftsstandorts.

Wir sprechen über Methoden wie die Vollkostenrechnung, die in Zeiten globaler Konkurrenz, digitaler Echtzeitdaten und dynamischer Märkte nicht mehr steuerungsfähig sind. Über rechnerische Verzerrungen, falsche Kalkulationssicherheit – und über die Illusion, mit bewährten Verfahren auch heute noch erfolgreich zu sein.

Deshalb freue ich mich, heute zwei ausgewiesene Experten begrüßen zu dürfen, die beide in ihrer täglichen Praxis mit Unternehmen, CFOs und Controlling-Abteilungen arbeiten – und die sich intensiv mit der Frage beschäftigt haben, wie eine moderne, risikoorientierte und fehlerfreie KLR heute aussehen muss.

Herzlich willkommen, Frank Bürger von valueforce – und Felix Hübner von FPH Consulting. Vielen Dank, dass Sie heute hier sind.

Nach zahlreichen Gesprächen und Recherchen in den vergangenen zwölf Monaten mussten wir im Redaktionsteam zu einer bitteren Erkenntnis kommen: Was an deutschen Hochschulen im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung gelehrt wird, ist nicht nur ein akademisches Problem – es ist ein Wirtschaftsskandal mit realwirtschaftlichen Folgen.

Die veralteten Methoden der klassischen KLR, wie sie heute noch weitgehend unverändert an unseren Hochschulen unterrichtet werden, entfalten in der Praxis eine Wirkung, die man kaum überschätzen kann – und zwar im negativen Sinne.

Ich habe für unser heutiges Gespräch zwei besonders gravierende Problemfelder ausgewählt, die diesen Missstand beispielhaft illustrieren:

Erstens: Die systematische ökonomische Ausnutzung der Automobil-zulieferindustrie durch Preisvorgaben großer OEMs (*) und Tier 1-Lieferanten (**) – gestützt auf moderne Einkaufskostenanalysen, die längst auf den Methoden der neuen Kosten- und Leistungsrechnung basieren. 

Was viele nicht wissen, aber dringend verstehen sollten: Die Einkäufer in den großen Konzernen arbeiten seit den 1990er-Jahren mit einem modernen, leistungsorientierten KLR-Verständnis.

Sie wissen sehr genau, dass in der klassischen, veralteten Kosten- und Leistungsrechnung zentrale Kostenfaktoren fehlen – insbesondere der statische und dynamische Leistungsverlust der Fertigung, aber in der alten KLR systematisch ausgeblendet ist.

Einfach nachvollziehbar:

Die statische und dynamische (Auslastung) Verlustleistung der Fertigung ist nicht technisch bedingt und zuordenbar, sondern marktwirtschaftlich verursachte Gemeinkosten.

Wenn nicht ausreichend Aufträge vorhanden sind, sinkt die Auslastung – die freigesetzten Kapazitäten erwirtschaften weder Umsatz und Absatzleistung, verursachen aber weiterhin Kosten.

Diese Kosten müssen – und können – ausschließlich durch die vorhandene oder geplante Absatzleistung gedeckt werden.

Genau das ist auch ein ergänzender zentraler Punkt, den die klassische Kosten- und Leistungsrechnung nicht berücksichtigt – und dadurch einen grundsätzlichen, methodisch bedingten gefährlichen groben Fehler erzeugt.

(*)  OEM (Original Equipment Manufacturer):

Ein OEM ist ein Unternehmen, das Endprodukte unter eigener Marke verkauft, aber teilweise oder vollständig aus zugelieferten Komponenten fertigt. In der Automobilbranche sind OEMs z. B. Hersteller wie BMW, Mercedes oder VW – sie entwickeln und montieren Fahrzeuge und bringen sie unter ihrem Namen auf den Markt.

(**) Tier-1 Supplier (Zulieferer erster Ebene):

Ein Tier-1 Supplier beliefert direkt den OEM mit komplexen Systemen oder Komponenten (z. B. Bremssysteme, Sitze, Elektronikmodule). Tier-1-Zulieferer übernehmen oft auch Entwicklungsverantwortung und arbeiten eng mit dem OEM zusammen.

Und doch – oder vielleicht gerade deshalb – fordern diese Einkäufer von ihren Zulieferern Angebote, die auf genau dieser veralteten Methodik beruhen. Die Argumentation lautet sinngemäß: "Es ist nicht unser Problem, wenn der Lieferant seine Kalkulation nicht versteht. Wir nutzen jede Einspar-möglichkeit – für unser Unternehmen, für unsere Marge, für unsere Karriere."

Das Ergebnis? Die Zulieferer kalkulieren strukturell zu niedrige Preise, getrieben vom verzerrten Kostenbild der klassischen KLR – und unterschreiben Verträge, die sie mittel- bis langfristig in massive wirtschaftliche Schieflagen bringen. In vielen Fällen endet dies in Margenverlusten, strategischer Handlungsunfähigkeit – oder der Insolvenz.

Die moralische Frage steht im Raum:

Ist das noch freier Wettbewerb – oder beginnt hier schon eine Form des kalkulierten, strukturellen Betrugs?

Fakt ist: Die Einkaufskostenanalysen und IT-Beratungsunternehmen kennen die Wahrheit – und verschweigen sie bewusst.

Zweitens: Der schleichende Niedergang der deutschen Industrie, der die Unternehmen ihre  dramatisch sinkenden Wettbewerbsfähigkeit nicht erkennen.

Und auch hier gilt: Wer seine Position am Markt nicht mehr korrekt bewerten kann – weil er auf Methoden setzt, die reale Auslastung, Marktpreise, Opportunitätskosten oder Wettbewerbsabstände ignorieren –, der steuert blind. Und wer blind steuert, kann im globalen Wettbewerb nicht bestehen.

Diese beiden Entwicklungen sind nicht zufällig. Sie sind direkte Folgen einer Lehre, die sich über Jahrzehnte nicht hinterfragt hat – und deren Dogmen heute gefährlicher denn je sind.

Deshalb auch heute die zentrale Frage an Sie beide:

Was muss sich in der Ausbildung ändern – und wie können Unternehmen den Absprung von der klassischen Kostenrechnung schaffen, bevor es zu spät ist?

Hagen Königseder 

Kommen wir, Herr Bürger, zum ersten Punkt, den wir eben angerissen haben – und der in seiner Brisanz kaum zu übertreffen ist.

Die zunehmende wirtschaftliche Gefährdung von Zulieferunternehmen, weil Kunden – insbesondere in der Automobilindustrie – gezielt moderne Kostenanalysen anwenden, während sie ihren Lieferanten die veraltete, fehlerhafte KLR bewusst „durchgehen lassen“.

Unsere Recherchen zeigen: Auf Einkäuferseite sind moderne Verfahren längst Standard. Man kennt dort die wahren Leistungswerte, die systemischen Verluste, die realen Kosten bei den lieferanten.

Aber genau dieses Wissen wird nicht geteilt – sondern gezielt gegen die Lieferanten eingesetzt, um Preise massiv zu drücken.

Herr Bürger, Sie beraten seit Jahren produzierende Unternehmen, gerade auch in dieser Branche. Können Sie unseren Leserinnen und Lesern erläutern, wie dieses Wissensgefälle entsteht, welche Mechanismen dahinterstecken – und welche gefährlichen Folgen es für die betroffenen Unternehmen hat?

Frank Bürger

Ich spreche hier nicht aus theoretischer Distanz, sondern aus eigener, sehr konkreter Erfahrung aus 30 Jahren. Ich selbst komme aus der Einkaufskostenanalyse bei Ford, kenne die dort eingesetzten Methoden im Detail – und habe später das Unternehmen costdata in Köln aufgebaut, das bis heute Kostenanalysen für große Kunden liefert.

Was viele nicht wissen – oder lieber nicht wissen sollen:

Diese Kunden fordern ganz bewusst die Anwendung der klassischen, fehlerhaften Kostenrechnung auf Lieferantenseite – obwohl sie selbst längst mit moderner Kosten- und Leistungsrechnung arbeiten.

Das Ziel ist klar: Maximale Einsparungen. Und damit: persönliche Erfolge im Einkauf, bessere Boni, schnellere Karrieren.

Ich war persönlich in über 250 Preisverhandlungen mit Zulieferern beteiligt und immer verantwortlich – und was ich dabei regelmäßig erlebt habe, war ein dramatisches Wissens- und Systemgefälle:

Die Lieferanten verfügen oft nicht über moderne Enterprise Performance Management-Systeme (EPM-Systeme), die Echtzeitdaten liefern und eine valide Argumentation ihrer Kostenposition ermöglichen würden. Stattdessen verlassen sie sich auf klassische Kalkulationsmethoden, die zentrale Steuerungsgrößen – etwa den Leistungsverlust in der Fertigung – systematisch ausblenden.

Es fehlt die Integration zwischen Betriebsbuchhaltung und Kalkulation. Veränderungen in Auslastung, Effizienz oder Leistung fließen nicht adäquat in die Produktkalkulation ein. Die EPM-Systeme auf Kundenseite in der Anwenderfunktion ‚Beschaffung‘ hingegen erfassen solche Effekte in Echtzeit – das verschafft einen massiven Vorteil in jeder Verhandlung.

Die ERP-Systeme auf Lieferantenseite sind häufig überkomplex, heterogen oder schlichtweg nicht beherrschbar. Controller und kaufmännische Entscheider können ihre eigenen Zahlen nicht erklären – und stehen in Millionenverhandlungen mit dem Rücken zur Wand.

Und last but not least: Die klassische Betriebsbuchhaltung basiert auf den Daten der Finanzbuchhaltung – aber dort ist der Leistungsverlust der Fertigung nicht abgebildet. Es fehlt die zentrale Information, um Produkte korrekt zu bewerten – geschweige denn, den Gewinn- oder Verlustbeitrag pro Artikel zu erkennen.

All das führt dazu, dass Lieferanten strukturell zu niedrige Preise akzeptieren, weil sie glauben, der Kunde verfüge über vollständiges Fachwissen – und gehe fair mit ihnen um. Die Realität ist oft das Gegenteil: Die Schwächen der klassischen KLR werden gezielt genutzt, um Verhandlungsvorteile auszuspielen.

Was früher ein betriebswirtschaftliches Problem war, ist heute ein strategisches Risiko!

Mit sinkender Auslastung und wachsendem Kostendruck werden diese Fehlkalkulationen existenzbedrohend – und führen in immer mehr Fällen zur Insolvenz.

In meinen Augen ist das nicht nur unfair – sondern bewegt sich zunehmend an der Grenze zur strukturellen Irreführung. Hätten Hochschulen bereits vor 25 Jahren begonnen, moderne KLR-Methoden zu lehren, wären viele Unternehmen heute besser aufgestellt. Sie würden die Hebelwirkung von Auslastungsänderungen verstehen – und frühzeitig Maßnahmen zur Sicherung ihrer Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit ergreifen.

Stattdessen stehen wir heute vor einer Welle von Verlusten, die vermeidbar gewesen wären – wenn Wissen geteilt worden wäre, anstatt es gezielt gegen andere einzusetzen.

Alles das ist nur deshalb möglich – und wird in der Praxis millionenfach ausgenutzt –, weil an viel zu vielen Hochschulen bis heute die veraltete, gefährliche klassische Kosten- und Leistungsrechnung gelehrt wird.

Ein methodischer Blindflug, der nicht nur Studenten  in die Irre führt, sondern ganze Unternehmen in den Ruin treiben kann. Und das – im Jahr 2025 und im modernen Informationszeitalter – ist ein akademischer Skandal.

Hagen Königseder Können Sie uns mal ein Beispiel nennen!

Frank Bürger Gerne, habe sehr viele Beispiele.

Wir waren z.B. mit einem Team bei VW und Prof. Dr. W. Muschinski als Fachman der modernen KLR hat ganz hart reagiert, dass VW endlich damit aufhören soll. BMW und Mercedes sind aber wie viele Tier 1 Unternehmen genauso unterwegs.

Auch Anbieter wie etwa costdata oder die Kerkhoff Software GmbH stellen IT-Lösungen für das Beschaffungsmanagement bereit, bei denen zentrale Kostenfaktoren – wie etwa statische und dynamische Leistungsverluste in der Fertigung (z. B. durch Auslastungsschwankungen) –nicht berücksichtigt werden.

Diese Vorgehensweise basiert häufig auf ausdrücklichem Kundenwunsch und macht sich bekannte Schwächen der klassischen Kostenrechnung auf Lieferantenseite zunutze.

Ziel ist es, Beschaffungsprodukte möglichst günstig zu bewerten – oftmals ohne Rücksicht auf die tatsächlichen Kostenstrukturen der Zulieferer.

Ein weiterer kritischer Punkt in diesem Systemversagen betrifft die Gemein-kostenfaktoren – also genau jene Zuschlagsgrößen, die in Verhandlungen regelmäßig hinterfragt werden, ohne dass die betroffenen Unternehmen fundiert Auskunft geben können.

Warum? Weil die Komplexität moderner ERP-Systeme es in vielen Fällen unmöglich macht, diese Gemeinkostenfaktoren transparent und verursachungsgerecht zu erklären. Hinzu kommt eine tiefgreifende Methodendifferenz zwischen Betriebsbuchhaltung und Kalkulation – ein struktureller Bruch, der eine verlässliche Kostensteuerung systematisch verhindert.

Ein grundlegendes Problem der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung liegt in ihrer methodischen Verankerung in der Finanzbuchhaltung. Diese wiederum kennt nur Aufwendungen und Erlöse – nicht aber die konkrete Fertigungsleistung je Produkt.

Daraus ergibt sich ein gravierender Mangel: Die tatsächliche Auslastung der Produktionskapazitäten – und damit ein entscheidender Kostenfaktor – bleibt vollständig unberücksichtigt.

Dies führt dazu, dass Produkte systematisch zu günstig kalkuliert werden. Der in der Planung erwartete Gewinn wird dann am Jahresende häufig nicht erreicht – nicht etwa wegen schlechter Leistung, sondern weil der reale Leistungsverlust in der Fertigung (also die Differenz zwischen installierter Kapazität und Absatzleistung) methodisch nicht erfasst und berücksichtigt wurde.

Die klassische KLR ignoriert damit einen der zentralen Kostenverursacher im Unternehmen auch an dieser Stelle.

Auch hier wirkt die klassische Kosten- und Leistungsrechnung erneut als Risikoverstärker. I

In der Hochschullehre wird die Methodik der Kostenstellenrechnung nach wie vor ausführlich über den Betriebsabrechnungsbogen (BAB) vermittelt – jedoch ohne den entscheidenden Praxisbezug zur Absatzleistung. Studierende lernen, Gemeinkosten auf Basis von Bezugsgrößen wie „Herstellkosten“ zu verteilen – aber sie lernen nicht, dass diese Bezugsgröße nicht befähigt ist, um den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes realistisch zu bewerten.

Denn: Nur über die Absatzleistung werden Kosten gedeckt, Cash generiert und der EBIT erwirtschaftet.

Was nützen also perfekt verteilte Gemeinkosten im BAB, wenn die zentrale Steuerungsgröße – die Verbindung zur Absatzrealität – vollständig fehlt?

Spätestens an dieser Stelle zeigt sich, wie weit die Lehre von der Praxis entfernt ist – und wie berechtigt die folgende Beispiel-Aussage ist:

Lassen Sie mich das mit einem konkreten Zahlenbeispiel verdeutlichen – und zwar ganz bewusst ohne Berücksichtigung der ohnehin häufig manipulierten und viel zu niedrig angesetzten Gemeinkostenfaktoren.

Im Fokus steht allein die Kostenauswirkung der in der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung nicht abgebildeten statischen und dynamischen Leistungsverluste – insbesondere durch sinkende Auslastung in der Fertigung.

Betrachten wir dazu die Veränderung der Gemeinkostenbelastung zwischen zwei Auslastungsszenarien:

• 100 % Fertigungsauslastung, also Volllast, wie sie theoretisch in vielen Kalkulationsmodellen unterstellt wird,
• und der tatsächlichen durchschnittlichen Auslastung von nur 79,4 %, wie sie Ende 2024 über alle Industrieunternehmen am Wirtschafts-standort Deutschland festgestellt wurde.

Die Berechnungsbasis bildet dabei das definierte KME-Durchschnitts-Unternehmen (*)  – ein Modellunternehmen, das vom Arbeitgeberverband zur standardisierten Analyse der globalen Wettbewerbsfähigkeit von Industriestandorten definiert wurde.

(*) KME: Kunststoff- Metall- und Elektroindustrie

Schon bei dieser Ausgangslage – ohne jede zusätzliche Gemeinkostenfaktor-Verzerrung an die Lieferanten – zeigt sich der reale, aber systematisch ignorierte Kostenhebel durch Auslastungsverluste, der in der Preis- und Kostenverhandlungen mit den Lieferanten bewusst genutzt wird.

Und genau diese Differenz wird in der alten klassischen KLR vollständig ausgeblendet – mit fatalen Folgen für die Automobilzulieferindustrie.

Hier die Auswirkung einer Auslastungsbewertung auf die Gemeinkosten zwischen 100% und der Normauslastung von Industriebetrieben bei 85%.

Die in der klassischen KLR systematisch ausgeblendete Verlustleistung der Fertigung – also die Differenz zwischen der installierten Fertigungs-kapazität und der tatsächlich abgesetzten Leistung – entwickelt sich in vielen Unternehmen zum zentralen, aber unsichtbaren Kostentreiber.

Bereits bei einer Auslastung von 85 % übersteigen die Opportunitätskosten dieser ungenutzten Kapazitäten meist die gesamten Verwaltungsgemein-kosten.

Dieses Rechenbeispiel zeigt die kritische Problematik der fehlenden Berücksichtigung des Hauptkosten- und Veränderungspameter ‚Auslastung‘.

Ein Durchschnittsprodukt, das auf Basis der klassischen Vollkosten-methodik kalkuliert wird, ist schon bei einer normativen Auslastung von 85 % um 11,15 % zu günstig bepreist.

Das bedeutet: Der Verlust entsteht nicht durch den Markt – sondern durch die fehlerhafte interne Kostenabbildung.

Und jetzt kommt das eigentlich, wie schon genannt, Brisante: 

Die modernen Einkaufskostenanalysen großer OEMs und die dort aus-gebildeten und operativen Beschaffungsmanager kennen diesen blinden Fleck.

Sie wissen genau, dass viele Zulieferer mit alten fehlerhaften und überholten KLR-Konzepten kalkulieren – und nutzen dieses Wissensgefälle systematisch sofort aus, auch unter der klaren Situationsbewertung, dass der Lieferant dadurch stark gefährdet wird.

Was für die Zulieferer eine gefährliche Margenfalle bedeutet, ist für die Einkäufer ein Machtinstrument zur Durchsetzung ruinöser Preise.

Die Folge: Selbst gut aufgestellte Mittelständler laufen blind in strategische Abhängigkeiten, werden wirtschaftlich erpressbar – oder verschwinden früher oder später ganz vom Markt. Eine Entwicklung, die in ihrer Tragweite längst das Einzelunternehmen übersteigt und unsere gesamte volkswirtschaftliche Wertschöpfungskette betrifft.

Und hier liegt der eigentliche Skandal:

Diese gefährliche Fehleinschätzung wirtschaftlicher Realität wird noch immer an deutschen Hochschulen gelehrt – als wäre die Welt seit 30 Jahren stehen geblieben.

Studierende lernen ein Kosten- und Leistungsrechnungsverständnis, das längst nicht mehr in der Lage ist, unternehmerische Realität und Entscheidungsprozesse adäquat abzubilden.

Trotz gravierender methodischer Schwächen wird die klassische KLR an vielen Hochschulen weiterhin gelehrt –losgelöst von realwirtschaftlichen Zusammenhängen wie Auslastung, Wettbewerbsfähigkeit, Leistungs- und Wettbewerbskennzahlen für ein reales Unternehmenscontrolling aufgebaut als Frühwarn- und Überwachungssystem, Kapazitätsbindung oder Fertigungsstruktur.

Promotionsarbeiten greifen diese veralteten Modelle meist unkritisch auf und vertiefen ein Rechensystem, das in der Praxis häufig zu falschen Ergebnissen und Fehlsteuerungen führt. Damit wird nicht nur akademisches Potenzial verschenkt, sondern auch die Chance vertan, eine moderne, praxisorientierte KLR weiterzuentwickeln, die Unternehmen tatsächlich unterstützt, anstatt sie systematisch fehlzuleiten.“

Das ist kein bloßes Lehrproblem. 

Das ist ökonomische Irreführung – mit gefährlichen Folgen für Unternehmen, Arbeitsplätze und den Wirtschaftsstandort Deutschland.

Zahlenbeispiel:

 1. Preisvorgabe von Kunden an die Lieferanten:

2. Ist-Kosten mit Berücksichtigung der statischen Verlustleistung3. Ist-Kosten mit Berücksichtigung bei der Normalauslastung 85%4. Ist-Kosten mit Berücksichtigung der Auslastung, Ende 2024, mit 79,4%5. Ist-Kosten mit Berücksichtigung der durchschnittlichen Auslastung Ende 2024 mit nur noch 75%, mit einem Materialkostenanstieg um 5% und einer Lohnsteigerung von 2,4%.

Frank Bürger

Vielen Dank – und herzlichen Glückwunsch zu Ihrer neuen Fachzeitschrift Controlling-Paper. Ich finde es ausgesprochen wertvoll, dass Sie den Mut haben, die kritischen Schwachstellen der Kosten- und Leistungsrechnung offen anzusprechen – und das in einer Sprache, die auch für Nicht-Fachleute nachvollziehbar ist.

Genau diese Offenheit hat in der bisherigen Diskussion rund um ein zeitgemäßes Unternehmenscontrolling viel zu lange gerade in der Hochschullehre gefehlt.

Hagen Königseder

Vielen Dank für Ihre Ausführungen. Ich bin sehr gespannt auf die weiteren Impulse und Analysen zu diesem Thema – denn es bleibt tatsächlich kaum nachvollziehbar, warum seit nun mehr rund 50 Jahren weder eine grundlegende Überprüfung noch eine systematische Weiterentwicklung der klassischen Voll- und Teilkostenrechnung in den Hochschulen und Hochschullehre erfolgt ist.

Umso mehr freue ich mich nun auf Ihre Perspektive, Herr Huebner zur mangelnden Anpassung der traditionellen KLR an die heutigen Anforderungen. Und natürlich auf Ihre Einschätzung der konkreten Folgen für die Anwenderseite – also für Unternehmen, die mit dieser veralteten Methodik im Alltag wirtschaftlich überleben müssen.

Felix Huebner

Vielen Dank, Herr Königseder.

Die Situation in der Hochschullehre zur Kosten- und Leistungsrechnung ist – wenn man es nüchtern betrachtet – alarmierend. 

Wir erleben seit Jahrzehnten eine nahezu unkritische Fortschreibung überholter Modelle, ohne dass sich ergänzend zu den festgestellten groben Schwächen und Fehlern die Inhalte substantiell an die realen Anforderungen der Unternehmenspraxis angepasst hätten.

Methoden wie die klassische Vollkosten- und Teilkostenrechnung werden gelehrt, als wären sie noch immer zeitgemäße Instrumente zur Unternehmenssteuerung – dabei sind sie längst zu einem theoretischen Konstrukt ohne strategischen Mehrwert geworden.

Was dabei vollkommen fehlt, ist eine praxisnahe Lehre für die tatsächliche Führung und Steuerung von Unternehmen in dynamischen, datengetriebenen Märkten. Studierende lernen Kennzahlen, aber nicht deren betriebswirtschaftliche Relevanz. Sie lernen Rechnen – aber nicht Entscheiden. Und sie lernen Konzepte – aber keine Verantwortung.

Das Ergebnis: Eine ganze Generation an Absolventinnen und Absolventen verlässt die Hochschulen mit einem verzerrten Bild davon, wie Wertschöpfung entsteht und wie man sie langfristig sichern kann.

Für Unternehmen bedeutet das eine enorme Herausforderung – denn sie bekommen Fachkräfte, die gut auswendig gelernt haben, aber nicht auf Augenhöhe mit modernen Steuerungssystemen arbeiten können.

Ein zentrales Beispiel für die Dringlichkeit eines Paradigmen-wechsels in der Lehre der Kosten- und Leistungsrechnung ist die Frage der globalen Wettbewerbsfähigkeit – denn genau hier zeigt sich besonders deutlich, welche fatalen Folgen veraltete Methoden in der Ausbildung und Unternehmenspraxis heute haben.

Früher konnte sich der Wirtschaftsstandort Deutschland auf zwei zentrale Säulen stützen: Technologievorsprung und überlegene Produktivität. Diese beiden Wettbewerbsvorteile galten über Jahrzehnte als Garant für unsere industrielle Stärke.

Doch diese Zeit ist vorbei.

Wir haben diesen Vorsprung verloren – und zwar nicht nur wegen der Dynamik internationaler Märkte, sondern auch durch vermeidbare  hausgemachte Schwächen:

• Eine Bildungspolitik, die zunehmend auf Durchschnittlich-keit statt Exzellenz setzt.
• Eine mangelnde Fokussierung auf technologiepolitische Zukunftsthemen.
• Und eine Hochschullehre, die es versäumt, moderne Methoden der Unternehmenssteuerung und Controlling-Systeme zu vermitteln.

Gleichzeitig beobachten wir in vielen neuen Industrieländern genau das Gegenteil: Eine Aufbruchstimmung, eine konsequente Investition in moderne Fertigungssysteme und ein zielgerichteter Aufbau produktiver, datengetriebener Industrieprozesse.

Während Deutschland vielerorts mit veralteten Anlagen und gewachsenen Strukturen kämpft, entstehen anderswo neue Produktionsstätten mit einer Qualitätssicherung entwickelt in Deutschland, Effizienz und Innovationskraft, die uns zunehmend abhängen.

Herr Bürger, Sie hatten mir in diesem Zusammenhang ein eindrucksvolles Beispiel aus Ihrer Tätigkeit bei Infineon geschildert: Sie hatten die Gelegenheit, die 34 Schlüsseltechnologien weltweit zu besuchen, zu analysieren und vor Ort zu bewerten.

Das Ergebnis ist doch ernüchternd – Deutschland spielt in vielen dieser Haupt-Technologiefelder schlicht keine Rolle mehr.

Umso bemerkenswerter ist es, dass ausgerechnet unser Nachbarland Niederlande heute in mehreren dieser Schlüsselbereiche eine internationale Führungsrolle einnimmt.

Genau das bestätigt meine Erfahrung in mehreren neuen globalen Wirtschaftsstandorten.

Was wir daraus lernen müssen:

Wettbewerbsfähigkeit entsteht nicht durch Tradition – sondern durch den Prozess ‚(SAVE) Transformation‘.

Vor jeder Transformation muss die Ausgangssituation zwingend optimiert werden. Dazu gehört der zentrale Methodenaustausch von der alten klassischen KLR zu der neuen modernen KLR.

Nicht Transformation, sondern (SAVE) Transformation ist von zentraler Bedeutung:

Und diese (SAVE) Transformation beginnt in den Köpfen – 

genauer gesagt: eigentlich in den Hochschulen.

Solange dort aber noch mit den Konzepten der 1970er-Jahre unterrichtet wird, können wir nicht erwarten, dass Unternehmen von morgen die Herausforderungen von heute erfolgreich meistern.

Stellen wir uns die zentrale Frage:

Müssen Unternehmen – gemeinsam mit ihren Entscheidern und Eigentümern – in einer globalisierten Wirtschaft ihre aktuelle und notwendige Kostenwettbewerbsfähigkeit präzise kennen, analysieren und aktiv steuern können?

Die einzige ehrliche Antwort darauf kann nur ein klares Ja sein.

Doch genau das ist mit den Instrumenten der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung weder möglich noch zulässig – und zwar nicht nur in der praktischen Anwendung, sondern schon auf konzeptioneller Ebene.

Die traditionellen Methoden sind strukturell nicht darauf ausgelegt, die Anforderungen einer globalen Wettbewerbsanalyse abzubilden.

Diese Kritik ist längst nicht mehr nur eine Außenseitermeinung. Alles ist zusätzlich einfach, auch für Nichtfachleute, nachvollziehbar.

Selbst einer der renommiertesten Experten auf diesem Gebiet, Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber (IMC/WHU), stellt klar:

„Für eine Wettbewerbsanalyse ist die laufende Kostenrechnung allerdings überhaupt nicht gedacht. Sie ist alleine auf die operative Regelsteuerung gerichtet.“

Diese Aussage ist eindeutig – und sie ist brisant.

Denn sie bedeutet im Klartext: Die klassische KLR erfüllt nicht das Anforderungsprofil, das Unternehmen heute für strategische Analysen Entscheidungen in der heute gelebten Globalisierung zwingend benötigen.

Die Methoden einer modernen, wettbewerbsfähigen Kostenrechnung hingegen existieren längst. In vielen Unternehmen – insbesondere im professionellen Beschaffungsmanagement großer Konzerne – werden sie bereits seit Mitte der 1990er Jahre erfolgreich angewendet.

Hier wird mit leistungsorientierten, fehlerrobusten Kalkulationsmodellen gearbeitet, die genau jene Verzerrungen vermeiden, die die klassische Lehre systematisch erzeugt.

Und trotzdem wird in der akademischen Ausbildung noch immer so getan, als wäre die alte klassische KLR das Fundament einer betriebswirtschaftlich sauberen Führung und Steuerung.

Warum ignoriert vile Hochschullehre immer noch diese Realität?

Warum klammert sie sich weiter an ein System, das selbst führende Fachvertreter längst für ungeeignet erklären?

Allein die klare Aussage von Prof. Weber müsste ein Weckruf für die gesamte Hochschullandschaft sein – ein unüberhörbares Signal, endlich Verantwortung zu übernehmen und die Ausbildung an den tatsächlichen Erfordernissen der unternehmerischen Praxis auszurichten.

Denn eins ist sicher:

Wer weiterhin mit veralteten Methoden lehrt, gefährdet nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – sondern den Wirtschaftsstandort Deutschland als Ganzes.

Nur einige zentrale Gründe, warum die alte klassische KLR bereits theoretisch nicht in der Lage ist, globale Kosten-Wettbewerbsanalysen durchzuführen:

• Mit der Bezugsgröße Herstellkosten (HK) und Selbstkosten (SK) sind keine Kosten-Wettbewerbsanalysen möglich
• Die klassische Ermittlung der Fertigungskosten innerhalb mit der Kostenträgerkalkulation mit Maschinenkostensätze – ist sofort ein K.-O.-Kriterium für Wettbewerbsanalysen
• Lineare Kalkulationsansätze liefert keine adäquaten Methdodik auf komplexe Wettbewerbsanalysen.
• Es fehlt an einer definierten standardisierten Betriebs-buchhaltung, die belastbare und vergleichbare Datenbasis für Wettbewerbsvergleiche liefert.
• Eine wissenschaftlich fundierte Methodik zur Durch-führung von Wettbewerbs-Vergleichsrechnungen existiert in der alten klassiechen KLR nicht.
• Drei Leistungsbereiche definieren immer die Gesamt-leistung eines Unternehmen. Strukturleistung, Situationsleistung (Auslastung) und die Kosten-Faktorleistung. Bei dem Wett-bewerbsvergleich muss die Struktur- und Situations-leistung gleich belassen werden und nur die Kosten-Faktor-Leistung wird komplex an allen Unternehmenspunkten ausgetauscht. Diese zwingende Komplexität ist ebenfalls mit der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung nicht möglich. Basis. Äpfel-Äpfel-Vergleich!

Die moderne Kosten- und Leistungsrechnung wurde konsequent entwickelt, um die gravierenden Schwächen und systematischen Fehler der klassischen Ansätze zu vermeiden.

Im Zuge dieser Weiterentwicklung konnte auch eine zentrale Herausforderung gelöst werden: die Fähigkeit, belastbare Kosten-Wettbewerbs-analysen im Kontext globalisierter Märkte durchzuführen.

Ein konkretes Beispiel – erneut am KME-Durchschnitts-unternehmen – zeigt, wie sich mit der modernen Kosten- und Leistungsrechnung die tatsächliche Kosten-Wettbewerbsdifferenz heute sowohl auf Unternehmensebene als auch produktspezifisch exakt bestimmen lässt.

Gerade dieser präzise Blick ist entscheidend, um endlich ein wirklich wirksames Unternehmenscontrolling zu etablieren. Grundlage dafür ist ein professionell geführter Soll-Ist-Vergleich – wobei der Sollzustand in der modernen Praxis zunehmend über die individuell ermittelte Kosten-Wettbewerbsdifferenz definiert wird.

Auf dieser Basis lassen sich dann Zielgrößen mit höchster Aussagekraft und Steuerungsqualität ableiten – ein Ansatz, der insbesondere für Industrieunternehmen heute unverzichtbar ist, um in globalisierten Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Kosten- Wettbewerbsdifferenz wird heute ermittelt durch die ICP-Differenz- Methodik. Das Ergebnsi zeigt einen Kosten-Wettbewerbsnachteil für das Durchschnitts-KME-Unternehmen zwischen Deutschland/ NRW und Polen/ Westpommern von kritischen 27,52%.

Definionen und Kurzinformationen zum ICP-Wettbewerbsvergleich:

Unternehmen, Produktionsstandorte und Wirtschaftsregionen befinden sich ständig im Wettbewerb, der in der heutigen globalisierten Welt oft auch global ausgetragen wird.

Ein effektives Unternehmenscontrolling sowie ein bedeutendes und gesetzlich vorgeschriebenes Frühwarn- und Überwachungssystem können nur erfolgreich funktionieren, wenn der Wettbewerbsabstand präzise bekannt ist. Es ist zu beachten, dass die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit eines Gesamtunternehmens immer die Summe seiner individuellen Leistungsfähigkeiten widerspiegelt, sei es konkurrenzfähig und zukunftsorientiert oder nicht.

Eine zentrale Frage, die jedes Unternehmenscontrolling mit schneller Reaktionszeit für aktuelle und simulierte Unternehmensszenarien in höchster Qualität beantworten muss, lautet:

'Ist mein Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig?'

Um ein realistisches Unternehmenscontrolling zu implementieren, ist es unerlässlich, die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu bestimmen.

Hierfür wurde die ICP-Methode (*) entwickelt, die sich in drei grundlegende Prozess-schritte gliedert:

1. Feststellung des ICP-Leistungsfaktors im Ausgangsunternehmen.
2. Verlagerung des Ausgangsunternehmens mithilfe der Vergleichslogik 'Value-Benchmarking' in die Wettbewerbsregion, wobei die dort vorhandenen Kosten-Faktorleistungen ausgetauscht werden. Dabei wird der Vergleichs-ICP-Faktor bei unveränderter Unternehmensstruktur und -situation (Auslastung) ermittelt.
3. Vergleich der beiden ICP-Faktoren und Feststellung des Wettbewerbs- und Leistungsabstands im DAC- %-Faktor (**).

(*) Der ICP-Faktor (International Corporate Performance-Faktor) definiert den Leistungseinsatz des Gesamtunternehmens im Verhältnis zum vorhandenen Ergebnis, also der Summe der vorhandenen Wertschöpfungsleistung in einer definierten Wirtschaftsperiode. Der direkte ICP-Wert eines Unternehmens allein ist aussagearm. Er gewinnt erst durch den Vergleich mit einem ICP-Vergleichs-Leistungswert eines Unternehmens, Standorts oder anderen globalen Wirtschaftsstandorts an Bedeutung, um die vorhandene Unternehmens-, Wettbewerbs-, Leistungs- und Kostenfähigkeit mit höchster Qualität als prozentuale Leistungs-Differenz zu erfassen.

(**) DAC-Faktor: Divergence Average and Competition – Faktor

Hagen Königseder (Chefredakteur, Controlling-Paper):

Vielen Dank, Herr Bürger, Herr Hübner.

Was uns wirklich fassungslos macht: Trotz zahlreicher fundierter Veröffentlichungen, klarer Praxisbeispiele, einer wirklich leichten Nachvollziehbarkeit und massiver Warnungen halten viele Hochschulen – und auch aktuelle betriebswirtschaftliche Fachbücher – unbeirrt an der klassischen Voll- und Teilkostenrechnung fest, als wäre seit den 1970er-Jahren nichts passiert. Sie tun dies nicht etwa aus Überzeugung, sondern weil die Inhalte seit rund 50 Jahren ungeprüft, unverändert und ohne jede Anpassung an neue Herausforderungen weitergegeben werden. Veröffentlichungen mit fundierter Kritik werden entweder nicht wahrgenommen oder bewusst ignoriert. Wir sehen die Ursache in einem System akademischer Trägheit, in dem veraltetes Wissen tradiert, aber nicht mehr hinterfragt wird.

Dabei ist längst offensichtlich und einfach nachvollziehbar: Diese Methodik ist nicht mehr nur veraltet – sie ist real-wirtschaftlich gefährlich. Wer heute noch mit klassischer KLR steuert, kalkuliert am Markt vorbei und steuert ins Risiko.

Die Situation lässt sich vielleicht am treffendsten mit dem folgenden Bild beschreiben: Die klassische Kosten- und Leistungsrechnung ist wie eine alte Telefonzelle – fest verankert, technisch überholt, im Alltag längst bedeutungslos. Und doch wird sie in der Lehre noch immer als modernes Smartphone verkauft.

Dass man auf fundierte Weiterentwicklungen und veröffentlichte Kritik – selbst von führenden Controlling-Experten – nicht reagiert, ist kein Versehen mehr. Es ist ein strukturelles Versagen.

Und es ist höchste Zeit, dass wir diesen Zustand beenden.

Anhang:

Folgende Aussage einer der neuen Fachleute der modernen Kosten- und Leistungsrechnung sagt vieles aus.

Prof. Dr. M. Boehle/ 2020: Verschiedene Punkte kommen hier leider zusammen. Das gelebte Controlling-Verständnis und die kapazitätsintensive Bewirtschaftung der ERP-Systeme in kaufmännischen Abteilungen sind Argumente, die den wichtigen Aufgaben zur eigentlichen Führungsunterstützung den Raum nehmen. 

Dazu kommt der kulturell-psychologischer Aspekt: „Never change a winning team. Never touch a running system.“ Solange das Geschäftsmodell funktioniert und Soll-Renditen realisiert werden, liegt es in der Natur, scheinbar lästige Fragen nach dem Warum zu stellen. Floskeln wie, „das haben wir immer schon so gemacht“ ist Trumpf. 

Auch ein aktuelle, mir vorliegendes Statement eines anerkannten Controlling-Fachmanns ‚wir sind stolz auf unsere 100jährigen Lösungen‘ verdeutlicht das Beharrungsvermögen etablierter Systematiken. So hat sich über Jahre ein falsches Verständnis über Kostenzusammenhänge und Kostentreiber verfestigt.