Redaktion Controlling-Paper
Zusammenfassung
ERP-Systeme und das klassische Rechnungswesen (HGB, IFRS, US-GAAP) erfüllen notwendige, aber rein administrative und steuerliche Aufgaben: Sie dokumentieren, prüfen und berichten Vergangenes – rechtlich korrekt, aber ökonomisch irrelevant für Führung und Steuerung.
Damit verursachen sie Funktionskosten, die für den Betrieb unvermeidbar sind, aber keine Führungs- und Steuerungsleistung erzeugen.
Demgegenüber liefern moderne Enterprise Performance Management (EPM)-Systeme, aufgebaut auf der neuen modernen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbsrechnung (KLWR), das methodische Fundament für reale effektive Führung und Steuerung von Unternehmen.
Sie ermöglichen Leistungs-, Effizienz- und Kosten-Wettbewerbs-vergleiche – die Basis für jede zukunftsgerichtete Steuerung und für die entscheidungs-sicheren Feststellung der wichtigen Zielgrößen.
Die jahrzehntelange gefährliche Verwechslung von externen Rechnungswesen-Systemen (ERP) mit Controlling und besonders mit dem Unternehmenscontrolling hat zu systematischen Fehlsteuerungen, methodischer Blindheit und realwirtschaftlichen Krisen und Insolvenzen geführt.
Controlling und Unternehmenscontrolling
Gerade in der aktuellen Situation des Wirtschaftsstandort Deutschland wird sofort sichtbar ‚Die Unternehmen kennen ihre Kosten- Wettbewerbs-fähigkeit und Auslastungsveränderungen‘ nicht.
Die Auslastung, Hauptkosten- und Veränderungsfaktor, reduziert sich oft durch eine fehlende meist unbekannte Kosten-Wettbewerbsfähigkeit. Auch dieser Hauptkosten- und Veränderungsfaktor ist unbekannt und schon sind Insolvenzen und eine ein Einbruch der Unternehmensgewinne die Folge: meist unbemerkt durch ein fehlendes Unternehmens-Controlling, aufgebaut als Frühwarn- und Überwachungssystem für interne Veränderungen (z.B. Auslastung) und auch immer für externe Markt- und Wettbewerbsveränderungen (z.B. der ICP-Kosten- Wettbewerbsabstand).
ERP und das externe Rechnungswesen sind Funktionskosten, wie Vertriebs- und Verwaltungskosten –
EPM mit der KLWR und Management Accounting sind reale Führungs- und Steuerungsinstrumente.
1. Das große Missverständnis in den Unternehmen: Externes Rechnungswesen als Unternehmenscontrolling
Das externe Rechnungswesen bildet rechtliche und steuerliche Tatbestände ab. Seine Werte sind vergangenheitsbezogen, formal korrekt – aber nicht geeignet, Leistung, Effizienz oder Wettbewerbsfähigkeit zu messen.
Es zeigt, was war, nicht was wirkt und wird.
Entscheidungen auf dieser Basis sind methodisch falsch und führen zwangsläufig zu Fehlsteuerung, weil sie sich auf juristische statt auf ökonomische Größen stützen.
2. ERP-Systeme – teure Funktionskosten ohne Führungs- und Steuerungswert mit zu hoher intransparenter Komplexität
ERP-Systeme (SAP, Oracle, Microsoft u. a.) sind die operative Infrastruktur des externen Rechnungswesens. Sie bilden Buchungsvorgänge und z.B. den Jahresabschluss ab, keine realen Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse.
Ihre Logik:
- Vergangenheitsorientiert und methodisch mit anderen Zielen,
- transaktionsbasiert und nicht leistungsorientiert ( Beispiel Materialkosten- Einkauf ist nicht Verbrauch Absatzleistung),
- steuerlich und bilanziell normiert,
- nicht standardisiert über Unternehmen hinweg (zwingende Basis für Leistungs-, Kosten- und Wettbewerbsvergleiche)
Damit sind ERP-Systeme in sich komplex, meist viel teuer im Vergleich zum Mehrwert und nicht vergleichbar – weder intern zwischen Werken & Standorten, noch extern zwischen Unternehmen und zum Wettbewerb oder bei der Produktleistungsfähigkeit.
In der Praxis führen sie zu hohen administrativen Kosten, ohne Führungs- und Steuerungsnutzen. Dies auch noch mit dem hohen sichtbaren und nachweisbaren Risiko, dass Krisen und Insolvenzen zu spät erkannt werden.
Empirisch belegt:
In der Untersuchung von Prof. Dr. Thomas Obermeier (über 200 Industrie-unternehmen) konnte kein einziger ‚Controller‘, eigentlich Chef des Rechnungswesens, seine ERP-Daten in wichtigen Verhandlungen mit den Einkaufs-Kostenanalyse seiner Kunden methodisch erklären, nachweisen oder interpretieren.
Viele ‚Controller‘ gaben unter der Hand zu. die Übersicht bei der hohen übertriebenen Komplexität verloren zu haben.
Das zeigt:
ERP-Systeme schaffen Datenmengen und teure Komplexitäten, aber keine Führungs- und Steuerungsinformation.
Ist mein Unternehmen und wie und wann ist es wettbewerbsfähig kann kein ERP-System beantworten.
3. Management Accounting mit EPM und der zwingenden Basis KLWR – das Fundament realen Führung und Steuerung
Das Management Accounting (früher das interne Rechnungswesen), auf Basis der modernen neuen Kosten-, Leistungs- und Wettbewerbs-rechnung (KLWR), stellt das methodische Gegenteil dar.
Es erfasst nicht Buchungen, sondern Leistungen, Wettbewerbs-fähigkeiten und Wirkzusammenhänge.
Zentrale Prinzipien:
- Kalkulatorische Größen statt reale Aufwände,
- Leistungsorientierung statt Periodenabschluss,
- Standardisierte Definitionen für globale Vergleichbarkeiten,
- Soll-Ist-Vergleich als zentrales Führungs- und Steuerungsprinzip.
Nur durch eine zwingende Standardisierung, nicht ERP, kann z.B. die tatsächliche Kosten-Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gemessen und gesteuert werden. Immer Äpfel-Äpfel-Vergleich und nicht Äpfel-Birnen-Vergleich.
ERP-Systeme sind ohne Standardisierung schon hier als Führungs- und Steuerungswerkzeug methodisch völlig ungeeignet.
Das Management Accounting liefert also nicht nur Zahlen, sondern den maßgeblichen Sollrahmen mit quantifizierte Zielgrößen, der im globalen Wettbewerb über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
4. Warum ERP keine Leistungs- und Wettbewerbsvergleiche ermöglicht (nur ein Beispiel)
ERP-Systeme sind nicht standardisiert – weder in ihrer Kostenlogik noch in ihren Bewertungsregeln.
Jedes Unternehmen, jedes System und oft jedes Werk nutzt eigene Buchungsstrukturen, Kontenrahmen, Kostenstellen und Bewertungslogiken und das meist in einer nicht einfach Nachvollziehbarkeit.
Das hat mindestens zwei zentrale Konsequenzen:
Keine Vergleichbarkeit: Leistungs- und Kostenkennzahlen sind nicht auf einheitliche Größen normierbar. Damit sind Kosten-Wettbewerbsanalysen unmöglich.
Keine Sollgrößen und damit kein Unternehmenscontrolling: ERP liefert nur Ist-Zahlen, aber keine ökonomischen Sollgrößen für Kosten-, Leistungs- oder Effizienzvergleiche.
Unternehmen, die auf ERP-Daten steuern, haben daher kein objektives Maß für ihre Kosten-Wettbewerbsposition.
Sie wissen, was sie verbuchen – aber nicht, wie sie im globalen Vergleich stehen und was die sicheren Zielgrößen sind.
5. Kosten-Wettbewerbsfähigkeit – die neue Führungsgröße
Industrieunternehmen stehen heute immer in einem globalen Kosten-Wettbewerb. Der Einkäufer, besser Beschaffungsmanager prüft die Kosten- Wettbewerbsfähigkeit seiner Lieferanten heute vorab genau ab.
Dieser Wettbewerb entscheidet sich nicht über Bilanzkennzahlen, sondern über Kosten je Leistungseinheit, Auslastung, Wettbewerbsabstand, Zielgrößen, Effizienz und Wertschöpfungstiefe.
Dazu braucht es globale, standardisierte Soll-Ist-Vergleiche:
- Wie teuer ist eine Fertigungsstunde im Werk A gegenüber dem Standort B- Basis ist heute der Gesamtstundensatz der Fertigung?
- Welche Absatzleistung erzielt ein Mitarbeiter oder eine Maschine im Vergleich zum internationalen Benchmark?
- Wie verändert sich die Produktivität und Kostensituation bei Auslastungsschwankungen?
Nur das Management Accounting mit moderner KLWR kann diese zentral wichtigen Vergleiche liefern.
Es verknüpft Leistungsdaten, Auslastung, Kapazität und Kosten und macht damit globale Kosten-Wettbewerbsvergleiche methodisch möglich.
Führung und Steuerung entsteht immer durch Vergleich – nicht durch Buchungen und dem externen Rechnungswesen.
6. Die Trennung als Führungsprinzip
Die klare Trennung dieser Ebenen ist keine theoretische Finesse, sondern eine Überlebensbedingung.
Wer mit ERP-Daten führt, führt durch vergangene Buchungen. Wer mit Management Accounting führt, steuert reale Leistung, Effizienz und Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit.
7. Fazit – Erfolg oder Insolvenz liegt in der Methodik
ERP- und Rechnungswesen-Systeme sind notwendige, aber kosten-intensive Verwaltungsinstrumente. Sie dienen der rechtlichen und steuerlichen Dokumentation – nicht der ökonomischen Führung und Steuerung von Unternehmen.
Das Management Accounting zwingend nur mit der moderner KLR ist dagegen das zentrale Werkzeug der Unternehmensführung und -steuerung.
Es definiert Sollgrößen, macht Kosten- und Leistungswettbewerb messbar und liefert die Basis für Frühwarn- und Überwachungssysteme, Effizienz-steigerung durch sichere Zielgrößen, sichere Feststellung der internen Liquidität und eine effektive strategische Führung und operative Steuerung.
ERP-Systeme sind reine Funktionskosten – EPM ist Führungs- und Steuerungsleistung. Wer mit ERP steuert, steuert blind. Wer mit Management Accounting führt, steuert erfolgreich und immer entscheidungssicher.
Literaturverzeichnis
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